En muchas empresas, las mejores soluciones no esperan aprobación de arriba, simplemente se hacen. En este ensayo voy analizando cómo liderar en entornos donde la acción se adelanta al permiso. Y por qué ignorarlas puede costarte más que adaptarte.
Ya había escrito (de forma exploratoria) que pasa cuando el permiso domina, ahora veamos qué ocurre cuando la acción se adelanta.
En las grandes empresas, el cambio suele tener una velocidad geológica. Se anuncia algo, se aprueba en un comité, baja por la cascada corporativa y luego, con suerte, se ejecuta.
Cada paso tiene dueño, cada área su lógica política, y alinear todo eso toma una eternidad. Durante años, este proceso se sostuvo porque daba la impresión reconfortante de que alguien estaba a cargo, aunque en la práctica resolviera muy poco.
Matthew Stewart, en The Management Myth, decía que gran parte de la teoría de gestión funciona igual: ofrece marcos y terminología solemne que rara vez conectan con la práctica real. Pero hoy siento que esa desconexión se ha vuelto intolerable. El sistema sigue en pie, los organigramas siguen colgados en la intranet, pero muchas personas asumieron que si algo tenía que pasar, no iba a venir de arriba.
Para entender cómo se expresa esto realmente, hay que dejar de leer las políticas oficiales y empezar a mirar la ilegalidad operativa del día a día.
Vemos a un supervisor de bodega que automatiza el envío del inventario con un script de Python que copió de un tutorial de YouTube. O a empleados procesando textos en ChatGPT desde sus celulares personales porque la red corporativa lo tiene bloqueado. No lo hacen por rebelión ideológica. Lo hacen por una razón mucho más pragmática y difícil de combatir: porque funciona.
Estas decisiones nacen de una constatación silenciosa: la autorización dejó de ser una fuente legítima de acción. Cuando el proceso formal estorba más de lo que ayuda, la gente simplemente lo rodea.
Ahora, conviene detenerse aquí un segundo. Antes de declarar la muerte de la burocracia y celebrar el caos, hay que reconocer que estos controles no nacieron por un capricho de poder. Son anticuerpos. Emergieron como defensas contra catástrofes específicas.
Una solución informal, por brillante que sea, opera en un vacío de consecuencias. Ese script casero del supervisor podría tener un error de redondeo que descuadre la contabilidad de forma invisible durante meses. Esa herramienta gratuita que usa el equipo de marketing podría estar alojando datos de ciudadanos en servidores que no cumplen la normativa, exponiendo a la empresa a multas que harían temblar al directorio.
El lento aparato burocrático, en su versión idealizada, es un filtro de validación distribuido. Es un sistema diseñado para proteger al organismo, asumiendo que el costo de la lentitud es siempre menor que el costo de un colapso imprevisto.
Pero incluso reconociendo ese valor de contención, lo informal sigue avanzando. Y lo hace porque el sistema formal perdió la capacidad de capturar las mejoras que ya están ocurriendo en el terreno.
Esto cambia las reglas no escritas del juego. Ya no importa quién tiene el cargo o la información privilegiada; importa quién se mueve antes. Liderar hoy se parece menos a dar instrucciones y más a prestar atención a lo que ya está ocurriendo.
Me ha tocado verlo de cerca: actuar sin autorización es la forma más pura de decidir qué importa.
Recuerdo vividamente el caso de una ex colega, cerca de 2013. Automatizó todo el seguimiento de una bodega gigante usando una mezcla de Excel y VBA. Lo hizo sola, en silencio, casi con miedo. Durante meses guardó el archivo en su pendrive personal, convencida de que si TI la descubría, la sancionarían por instalar «software no autorizado».
La ironía es que, cuando finalmente salió a la luz, la gerencia tuvo que admitir que el sistema oficial era una cáscara vacía. Toda la operación logística real dependía de ese script clandestino que vivía en el bolsillo de mi colega.
Si intentamos ponerle un número a este fenómeno, las cifras se vuelven mareadoras. La estimación clásica de que estas eficiencias recuperan «dos mil horas al año» es ingenua. Si consideramos el costo real de un empleado —su salario, los beneficios, el espacio de oficina, el café que toma— esas horas representan cientos de miles de dólares invisibles.
Y si a eso le sumamos la reducción de errores humanos —porque una automatización bien hecha baja la tasa de fallo a cero— el valor generado desde la base, gratis y en las sombras, supera con creces el retorno de esas iniciativas formales de «Transformación Digital» que cuestan millones, tardan tres años y a menudo terminan en un PowerPoint olvidado.
Si antes había que pasar por cinco firmas para validar un inventario, y ahora se resuelve con un bot que alguien armó en su turno de noche, el sistema oficial se ha vuelto irrelevante. Existe en el papel, se respeta en las reuniones, pero la operación real sucede en otro lado.
El objetivo de fondo es recuperar la capacidad de acción. Las soluciones aparecen donde hace falta actuar, independientemente de si llegó el permiso. Quienes actúan por su cuenta a menudo están tomando mejores decisiones operativas que quienes siguen esperando instrucciones que nunca llegarán.
Por supuesto, la incertidumbre persiste. Cuando las cosas fallan y nadie tiene el cargo formal, el problema se vuelve huérfano. Pero este proceso se acelera porque la barrera de entrada tecnológica se desplomó. La asimetría de información colapsó: el operario de línea tiene acceso al mismo repositorio global de soluciones (GitHub, foros, IAs) que el gerente de tecnología.
Este fenómeno, el famoso «Shadow IT», suele tratarse como una infección a erradicar. Pero intentar institucionalizarlo demasiado rápido, meterlo en mesas de trabajo y comités, suele matar la iniciativa que lo originó.
El dilema real es qué tipo de orden estamos dispuestos a tolerar. La fantasía corporativa sugeriría crear «zonas de innovación» o espacios seguros, corrales para que los empleados jueguen. Pero eso es intentar domesticar lo salvaje.
Quizás la salida más honesta sea una especie de Darwinismo Operativo.
En lugar de pedir permiso previo, pasamos a un modelo de auditoría posterior. Dejamos que la guerrilla operativa actúe. Si la herramienta funciona, sobrevive al uso diario y resuelve problemas reales, entonces la gerencia interviene para blindarla, legalizarla y escalarla. Si falla o es peligrosa, se elimina sin piedad.
Es un cambio de paradigma incómodo: la innovación se vuelve un delito perdonable en lugar de una actividad planificada.
El desorden asusta, pero intentar ordenar a priori solo retrasa lo que ya funciona. He visto demasiadas veces a quienes toman decisiones estar lejos de los problemas reales, sentados en oficinas insonorizadas. Si queremos avanzar, tendremos que renunciar a la ilusión de control total.
La jerarquía no ha desaparecido, pero ha perdido el monopolio de la solución. El futuro de la operación ya no se decide en las salas de juntas; se está escribiendo en tiempo real, sin presupuesto y con cierto miedo, en los márgenes donde el control central ya no alcanza a mirar.