Este texto pertenece a un conjunto de ensayos que examinan cómo interpretamos lo extraordinario. Aquí me interesa mirar las metáforas culturales y los relatos que fabricamos alrededor de lo improbable
[Parte 1] [Parte 2]
Un catálogo de insectos muertos en un museo dice más sobre nuestra obsesión con lo improbable que cualquier caso de éxito corporativo.
Las especies raras reciben nombres pomposos, mientras que los mosquitos comunes se archivan casi sin describirlos.
Me gusta empezar por ahí, porque revela una preferencia cultural por lo excepcional incluso en los rincones más comunes de la biología. Es más fácil empezar por lo que parece irrelevante, porque a veces lo marginal explica mejor que lo central.
Pienso en cómo se narran las grandes fortunas o las carreras meteóricas. Siempre empezamos por el final, por la foto del ganador en el podio, y desde ahí reconstruimos una historia hacia atrás que parece lógica, inevitable.
Nos contamos que el futbolista salió de la pobreza por su talento puro o que el fundador triunfó por una visión inquebrantable que nació en un «garaje».
Estas historias son potentes y muy magnéticas. Pero su poder reside en lo que omiten. Ignoran la gran cantidad de intentos fallidos, el cementerio silencioso de los que compartían el mismo talento o una visión similar, pero cuyo camino fue truncado por una variable que no nos gusta nombrar, el azar.
Nos enamoramos del dato que sobrevive, del punto que se sale de la gráfica, y lo convertimos en un faro. El problema es que un faro aislado no sirve para navegar, solo para confirmar que allí, en ese punto exacto, hubo una extraña confluencia de factores.
Si tuviera que definir el éxito excepcional, lo haría como un borrón en el papel más que como una línea recta. Es algo que rompe la forma de la gráfica, pero sin contornos claros.
Ni siquiera sabemos si es un fenómeno o un accidente. Y quizás esa indefinición sea lo que lo hace tan seductor. Me parece que lo que hacemos es sucumbir a una especie de espejismo estadístico.
Tomamos un evento de varianza extrema, producto de una muestra pequeña (un solo individuo, una sola empresa) y lo tratamos como si fuera una ley universal.
Le damos valor de ley a las anécdotas y terminamos diseñando planes alrededor de ellas. La organización entera se obsesiona con ese caso improbable, como si fuera posible fabricar en serie un accidente estadístico.
Uno podría pensar que este es un descubrimiento profundo y novedoso, pero en realidad basta con mirar alrededor. Todos conocemos a la empresa que arma un programa de “talentos estrella” para luego descubrir que su flamante fichaje no sabe ni configurar el correo. O como diría cualquier chileno, el tipo era más un cacho que aporte.
Y claro, ahí empieza la ronda de explicaciones sobre “potencial mal aprovechado” cuando en realidad lo que faltaba era un sistema que acompañara a las personas. Esta dinámica repetida en distintos niveles, muestra cómo la obsesión con lo excepcional suele tapar la falta de estructura.
Esto nos lleva a diseñar sistemas que persiguen la anomalía. Creamos programas de “alto potencial” buscando replicar las cualidades del CEO fundador, o lanzamos iniciativas de innovación con la esperanza de dar con el producto que nos catapulte a otra dimensión.
El foco está puesto en la caza de la «próxima gran promesa», una actividad que consume recursos descomunales y que por definición, tiene una probabilidad de éxito bajísima.
Imagina cómo recordamos la historia de los santos frente a la de los feligreses comunes. Un par de milagros, una anécdota improbable y el resto se disuelve en silencio. Me pregunto si las organizaciones hacen algo parecido con sus héroes internos, canonizando lo improbable mientras la vida ordinaria queda fuera de las crónicas.
Creo que esta fascinación tiene raíces profundas, casi mitológicas. Las organizaciones, como las culturas antiguas, necesitan héroes y relatos fundacionales.
La historia del genio solitario «que lo cambia todo» es una narrativa mucho más atractiva que la de una mejora incremental y colectiva. Es el mito del Prometeo corporativo que trae el fuego a los mortales.
Estas historias no pretenden dar instrucciones; su función es unir, dar un propósito común y alimentar la fe en que lo imposible puede alcanzarse. Funcionan como un aglutinante cultural.
A ver….pero entonces, ¿estás diciendo que debemos ignorar a las personas excepcionales?” me interrumpe un lector imaginario. No, para nada. El talento importa, lo dije antes.
La cuestión es que seguimos esperando que aparezca otro “fundador mítico” como si eso se pudiera planificar. ¿De verdad creemos que el próximo Steve Jobs está escondido en el centro de distribución esperando que alguien lo descubra?. Si fuera así, ya estaríamos todos tomando once con él en la oficina…. Es más cómodo pensar así, pero el resultado es un círculo infinito de decepciones.
El problema es cuando confundimos el mito con la estrategia. Cuando el departamento de recursos humanos empieza a buscar perfiles que imiten la biografía del fundador, o cuando marketing intenta replicar el “golpe de suerte” de un éxito pasado.
Phil Rosenzweig lo mostró en The Halo Effect: incluso las listas que coronaban a las «mejores empresas» estaban construidas sobre ilusiones retrospectivas que se desmoronaban en cuanto la performance volvía al promedio… Esa gran fascinación humana por el espejismo nos lleva a sobreinterpretar patrones donde solo había coincidencias temporales.
Tal vez esté exagerando. Quizás todo esto de obsesionarse con la mediana y los sistemas suene un poco gris, como si quisiera matar cualquier posibilidad de inspiración. Puede ser.
También me doy cuenta de que yo mismo me entusiasmo leyendo biografías de genios solitarios. Lo admito: caigo en la misma trampa que critico, solo que al menos trato de recordarlo mientras leo. Esa autovigilancia me obliga a no tomarme demasiado en serio mis propias recetas.
Desde ahí se puede ver con claridad la «narrativa inspiradora» se convierte en un mapa que nos lleva a ninguna parte, porque el territorio que describe ya no existe o nunca fue como nos lo contaron.
Hay una diferencia rara entre lo que podemos medir y lo que decidimos contar. Tal vez la historia del outlier funcione más como un mecanismo de selección cultural que no entendemos del todo, y menos como un error de análisis. Y ahí queda la idea, colgando, sin que sepamos bien qué hacer con ella.
Podríamos pensar en esto como una desviación del foco. En lugar de observar el centro de la campana de Gauss, donde reside la mayor parte de nuestra realidad operativa, nos obsesionamos con la cola, con ese extremo casi invisible donde ocurren los eventos improbables.
Y aquí yace el núcleo de la “ecuación más peligrosa” que muchos líderes sin saberlo utilizan, una donde el éxito es una simple suma de voluntad y talento.
La ecuación real es mucho más compleja e incluye un factor que no podemos controlar, la suerte…. El éxito excepcional es una mezcla de talento, esfuerzo, oportunidad y una dosis masiva de aleatoriedad.
Como la aleatoriedad no es gestionable, preferimos ignorarla. La borramos de la pizarra y nos quedamos con las variables que sí parecen estar a nuestro alcance. Es un acto de autoengaño colectivo que nos permite sentir que tenemos el control.
A veces pienso que no hay que escoger entre perseguir milagros y diseñar sistemas; toca aceptar que vivimos entre ambas tensiones. El relato del héroe es inevitable, aunque inútil para replicar.
El trabajo del jardinero es aburrido, aunque indispensable. Quizás la gracia esté en no resolver esa contradicción. Entonces, ¿cuál es el movimiento audaz? ¿Cuál es la perspectiva que nos saca de este ciclo de perseguir fantasmas? Consiste en desviar la mirada del individuo excepcional y ponerla sobre el sistema que lo rodea.
Significa dejar de preguntar “¿cómo podemos encontrar a otra persona así?” y empezar a preguntar “¿cómo creamos un entorno donde el nivel medio de rendimiento de todos aumente un cinco por ciento?”.
El objetivo se transforma. El foco deja de estar en ganar la lotería y pasa a mejorar las probabilidades de todo el ecosistema. Es una transición de una mentalidad de cazador a una de agricultor. El cazador busca la presa única y valiosa. El agricultor evita esperar una planta milagrosa y dedica su esfuerzo a la tierra, al riego y a crear condiciones para que todo el campo crezca mejor. El resultado es menos espectacular en el corto plazo, pero infinitamente más robusto y predecible.
Pensemos en una cadena de restaurantes de éxito. Suelen crecer gracias a la estandarización obsesiva de sus procesos, más que por la genialidad de un único chef estrella. Desde la forma en que se cortan las verduras hasta el tiempo exacto de cocción de las papas. Buscaban una calidad buena y consistente en cada una de sus miles de sucursales. Elevan la mediana. El cliente sabe exactamente qué esperar, y esa fiabilidad es lo que construye el imperio, no un plato único e irrepetible.
Este enfoque pide un liderazgo distinto, menos centrado en héroes visionarios y más en quienes saben diseñar sistemas. Es un trabajo discreto, muchas veces poco reconocido. Mejorar un proceso interno en un tres por ciento no genera titulares. Optimizar la comunicación entre dos departamentos no inspira biografías. Y, sin embargo, son esas tareas las que hacen que una organización se mantenga firme y se adapte mejor.
Los semáforos son un buen recordatorio de cómo lo ordinario sostiene lo extraordinario. Nadie los celebra en libros de innovación, pero sin ellos el tráfico se volvería ingobernable. Cualquiera que haya intentado cruzar Vicuña Mackenna un viernes en la tarde lo sabe.
Son protocolos invisibles que elevan la mediana del tránsito urbano, y quizá esa mediocridad disciplinada sea más revolucionaria de lo que parece. Es un paso que deja atrás la épica y se acerca más a la fontanería: menos brillo, pero imprescindible para que la ciudad siga funcionando. Cuando nos enfocamos en el sistema, empezamos a ver oportunidades en todas partes. Pequeños ajustes que, sumados, tienen un impacto enorme. Se trata de crear un entorno donde la colaboración sea fluida, donde la información fluya sin obstáculos, donde las herramientas sean las adecuadas y donde el fracaso sea tratado como una fuente de datos, no como un estigma.
Esto no significa que el talento individual no importe. Por supuesto que sí. Pero el talento opera dentro de un contexto. Un gran programador en un entorno con procesos deficientes y mala comunicación producirá mucho menos que un programador bueno en un sistema optimizado. El sistema amplifica o reduce lo que cada persona puede aportar. Un líder que entiende esto deja de buscar agujas en un pajar y se dedica a mejorar la calidad de todo el pajar.
La estandarización del contenedor de transporte es quizás uno de los ejemplos más claros. Fue una idea simple, casi aburrida. Nadie celebra a su inventor en conferencias sobre innovación disruptiva. Sin embargo, su impacto en el comercio global ha sido más profundo que el de muchas de las empresas tecnológicas que veneramos. ¿Por qué? Porque se trató de un protocolo sistémico más que de un producto excepcional. Resolvió un problema de interfaces, creando un lenguaje común para barcos, trenes y camiones. Hizo que toda la cadena logística funcionara mejor en conjunto, superando con creces lo que cada parte podía lograr por separado.
Adoptar esta visión tiene consecuencias. Nos obliga a redefinir lo que celebramos. Quizás deberíamos dar menos premios al “empleado del mes” y más al equipo que mejoró un flujo de trabajo. Quizás las historias que contamos internamente deberían ser menos sobre hazañas individuales y más sobre colaboraciones exitosas que resolvieron problemas complejos.
También nos invita a mirar nuestros éxitos con más humildad. A reconocer el papel que jugó el contexto, el momento y la pura suerte en nuestros logros. Un líder que entiende esto deja de creer tanto en su propio mito y se concentra en crear condiciones para que otros puedan lograrlo también.
El camino, por supuesto, no es abandonar por completo la búsqueda de la excelencia. Siempre habrá espacio para el talento desbordante y las ideas que cambian el juego. Pero el fundamento, la base sobre la que todo se construye, debe ser un sistema robusto que no dependa de la aparición de un milagro. Un sistema que favorezca la mediana.
Al final, me quedo con una imagen. La de esos monjes que construían catedrales a lo largo de varias generaciones. Ninguno de ellos veía la obra terminada. Más que un acto de genialidad individual y explosiva, su trabajo fue una contribución paciente a un sistema que los superaba. Sabían que la gloria estaba menos en poner la última piedra y más en asegurar que cada piedra quedara firme y en su sitio.
Volviendo al insectario, quizá la lección sea más modesta. No necesitamos inventar un nuevo mito corporativo ni construir otra catedral para sentir que progresamos.
Tal vez baste con asegurarnos de que hasta los mosquitos tengan ficha completa. Total, si hasta al zancudo común le damos nombre en Chile, ¿por qué no a lo ordinario en las organizaciones?.
Al fin y al cabo, sin esa burocracia aburrida de etiquetas y vitrinas, ni siquiera sabríamos dónde empieza lo extraordinario.
*Este fue mi ensayo final presentado en el taller de escritura narrativa que realicé en la UNAB, fue un punto de inflexión en mis intenciones de seguir escribiendo.