Mientras que en el ensayo anterior ataqué los silos artificiales (esos creados por la burocracia y los incentivos perversos), aquí exploro los silos orgánicos. No es una defensa a la inercia, sino a la estabilidad. A menudo confundimos ambas. El matiz clave es la función que cumplen: unos son trincheras para proteger privilegios, los otros son depósitos de experiencia operativa. Si eliminas los primeros ganas agilidad; si eliminas los segundos, pierdes la memoria que mantiene el negocio en pie.
Hay un fetiche con el cambio en las empresas. Cada director general que llega quiere dejar su marca, cada consultora existente promete un rediseño organizacional que resolverá todos los males, cada presentación habla de “flexibilidad” y “eficiencia”.
Pero mientras tanto en la vida real de las empresas chilenas, existen departamentos que no se mueven casi nada. Son los famosos silos, esas unidades que sobreviven a fusiones, adquisiciones, cambios de gerencia y hasta a crisis económicas.
Se suele criticarles su rigidez. Se los acusa constantemente de ser un obstáculo, de frenar la innovación, de repetir las mismas rutinas sin cuestionarlas.
Pero si uno observa con calma, se da cuenta de que esos silos cumplen un papel mucho más importante de lo que parece. Se les acusa de resistencia. Pero esos silos no resisten: filtran. Son el depósito de la memoria práctica, ese conocimiento que ningún procedimiento operacional captura y que la alta gerencia olvida cada dos años.
Sin ellos, la organización se vuelve frágil, porque pierde la continuidad que le permite sostenerse cuando el resto está en movimiento.
En Chile, eso se ve con claridad en la minería.
El precio del cobre sigue siendo el gran termómetro de la economía, y las compañías mineras viven haciendo ajustes para aprovechar ciclos de expansión o resistir caídas.
Los directorios redibujan organigramas, cambian gerencias y externalizan funciones. Pero los departamentos de seguridad casi no se tocan. Da lo mismo cuántos consultores recomienden “optimizar procesos”: esos equipos se mantienen firmes, porque todos entienden que un error en esa área puede costar vidas y arruinar toda la operación.
Desde afuera puede parecer que son tercos, pero desde dentro es puro instinto de supervivencia.
Algo similar ocurre en la educación superior. Varias universidades privadas han estado cambiado de propiedad, se han fusionado o han entrado a grupos más grandes.
En medio de esos movimientos, las oficinas de matrículas y beneficios estudiantiles permanecen estables. Siguen usando procedimientos que parecen lentos, se aferran a sistemas que algunos consideran obsoletos, pero gracias a esa persistencia los alumnos no pierden continuidad en sus estudios.
Si esas oficinas se reorganizaran con la misma frecuencia que los consejos superiores, la experiencia de los estudiantes sería un caos.
Lo interesante es que los silos no se defienden a sí mismos con discursos. Simplemente siguen funcionando.
Resisten el oleaje de los cambios porque su razón de ser es demasiado evidente para que alguien se atreva a desarmarlos.
Y sin embargo, esa utilidad rara vez se reconoce. En los informes anuales y en las revistas de negocios se habla mucho más de innovación que de estabilidad, como si la segunda fuera un defecto en lugar de un recurso.
Lo cierto es que la estabilidad también puede ser una forma de adaptación. En vez de moverse con cada moda, estos equipos filtran. Adoptan cambios, sí, pero a un ritmo más lento, asegurándose de que las transformaciones no destruyan procesos críticos. Esa lentitud funciona como un represa, regula el flujo, evita que la presión arrase con todo.
Es verdad que no todos los silos son positivos. Algunos se convierten en cárceles burocráticas que bloquean la comunicación y acumulan poder para defender privilegios.
Esos sí merecen ser intervenidos. Pero confundirlos con los otros es un error grave. No es lo mismo una trinchera corporativa que un repositorio de experiencia. El problema es que desde la alta dirección muchas veces se los mete a todos en el mismo saco, bajo la etiqueta de “resistencia al cambio”.
Parte de esta confusión tiene que ver con las modas de gestión que circulan. Hace algunos años se puso de moda la reingeniería de procesos. Ahora se repite mucho lo de la “flexibilización” y el outsourcing.
Cada ciclo trae consigo un nuevo vocabulario que promete dinamizar la empresa. Lo que rara vez se dice es que las organizaciones no pueden renovarse por completo cada tres años sin perder sus cimientos.
En ese contexto, los silos funcionan como un gran recordatorio de que hay elementos que no deben moverse tan rápido.
El caso del retail chileno es ilustrativo. Con la expansión regional, varias cadenas han buscado integrar operaciones en distintos países. Eso obliga a reorganizar áreas comerciales, de logística y de finanzas.
Pero los equipos encargados de la relación con proveedores locales suelen permanecer casi igual. Mantienen vínculos construidos durante décadas, conocen detalles prácticos que ningún software puede reemplazar, saben cómo negociar plazos y cómo responder cuando se corta la cadena de distribución.
Si alguien los desarma en nombre de la eficiencia, el costo aparece de inmediato en quiebres de stock y clientes molestos.
Lo mismo pasa en empresas familiares que han crecido y profesionalizado su gestión. Se contratan ejecutivos con experiencia internacional, se crean directorios más formales, se traen sistemas de control sofisticados.
Pero siempre hay un área que se mantiene estable como la contabilidad, los registros de pagos, las rutinas administrativas que llevan décadas funcionando. Nadie las exhibe como ejemplo de innovación, pero son las que aseguran que la empresa no se desmorone en medio de la transición.
Todo esto obliga a replantear la idea de que el cambio es siempre positivo. El movimiento constante suena atractivo en los discursos, pero en la práctica puede ser destructivo si no se acompaña de espacios de continuidad.
Y esos espacios son precisamente los silos. Sin ellos, cada reorganización dejaría a la empresa como un edificio sin cimientos.
Cuando se discute el futuro de las organizaciones chilenas, convendría hacer un matiz. Y no es justo elegir entre cambio o permanencia, aquí lo que prima es decidir qué debe cambiar y qué debe sostenerse.
Los silos, lejos de ser enemigos automáticos, pueden ser aliados estratégicos. La clave está en distinguir cuáles son depósitos de experiencia útil y cuáles son fortalezas inútiles.
Lo curioso es que esta distinción muy rara vez aparece en los libros de management. Recuerdo la primera vez que leí sobre silos en Ribbonfarm; me llamó profundamente la atención cómo describía exactamente lo que pensaba. A diferencia de la teoría abstracta de “romper barreras”, allí se explicaba cómo proteger la memoria institucional sin que se vuelva un freno
Tal vez porque suena menos heroico. No hay glamour en admitir que la rutina a veces es la mejor defensa contra la improvisación.
Yo no niego que haya que innovar. Las empresas que nunca cambian se quedan atrás. Pero tampoco creo que haya que arrasar con todo en cada ola de transformación.
La realidad muestra que muchas organizaciones sobreviven gracias a la obstinación de ciertos equipos que se niegan a adaptarse al ritmo del PowerPoint del consultor de turno inspirado en un artículo de Harvard Business Review. Ese consultor cobra su cheque y se va; el silo se queda a lidiar con el desastre. Y esa porfía es sabiduría pura
Lo que se necesita es aprender a convivir con ellos ( no es derribar los silos indiscriminadamente). Reconocer que aunque incomoden a los consultores y desesperen a algunos directivos, cumplen una función adaptativa.
Son como esos cimientos demasiado gruesos que en tiempos normales parecen exagerados, pero que el terremoto de febrero demostró que eran lo único real. La pregunta no es ‘cómo eliminamos los silos’. La pregunta es ‘cuándo dejamos de contratar demoliciones y empezamos a valorar los cimientos.
A fin de cuentas, las empresas no viven solo de proyectos nuevos, también viven de la continuidad de lo que ya funciona. En Chile la economía depende tanto de sectores intensivos en procesos largos y complejos, la continuidad es una condición de supervivencia.
Los discursos sobre cambio seguirán siendo atractivos, porque prometen dinamismo y novedad y son el caballito de batalla de los consultores.
Pero bajo la superficie, los silos seguirán cumpliendo su gran tarea silenciosa. Y aunque nadie los celebre en una portada de revista, serán ellos quienes aseguren que la próxima ola de modernización no termine desarmando lo que realmente sostiene a las empresas.