Mientras que en el ensayo anterior ataqué los silos artificiales (esos creados por la burocracia y los incentivos perversos), aquí exploro los silos orgánicos como una defensa a la estabilidad. El matiz clave es la función que cumplen: unos son trincheras para proteger privilegios, los otros son depósitos de experiencia operativa. Si eliminas los primeros ganas agilidad, si eliminas los segundos, pierdes la memoria que mantiene el negocio.
Hay un fetiche con el «cambio» en las empresas. Cada director general que llega quiere dejar su marca, cada consultora existente promete un rediseño organizacional que resolverá todos los males, cada presentación habla de “flexibilidad” y “eficiencia”.
Pero en la vida real de las empresas chilenas existen departamentos que no se mueven casi nada (y con nada). Son los famosos silos, esas unidades que sobreviven a fusiones, adquisiciones, cambios de gerencia y hasta a crisis económicas.
Se suele criticarles su rigidez. Se los acusa constantemente de ser un obstáculo, de frenar la innovación, de repetir las mismas rutinas sin cuestionarlas.
Pero si uno observa con calma, se da cuenta de que esos silos cumplen un papel mucho más importante de lo que parece. Se les acusa de resistencia y desde afuera, es exactamente lo que parece. Pero si uno se detiene a mirar un poco, se da cuenta de que más que un muro que rebota, trabajan como un filtro. No se niegan a todo; simplemente depuran lo que entra para que no inunde la operación. Son el depósito de la memoria práctica, ese conocimiento que ningún POE captura y que la alta gerencia olvida cada dos años.
Sin ellos, la organización se vuelve frágil, porque pierde la continuidad que le permite mantener la marcha cuando el resto está en movimiento.
En Chile, eso se ve con claridad en la minería.
El precio del cobre sigue siendo el gran termómetro de la economía, y las compañías mineras viven haciendo ajustes para aprovechar ciclos de expansión o resistir caídas.
Los directorios redibujan organigramas, cambian gerencias y externalizan funciones. Pero los departamentos de seguridad casi no se tocan. Da lo mismo cuántos consultores recomienden “optimizar procesos”: esos equipos se mantienen firmes, porque todos entienden que un error en esa área puede costar vidas y arruinar toda la operación.
Desde afuera puede parecer que son tercos, pero desde dentro es puro instinto de supervivencia.
Ahora bien, hay una trampa en mirar sólo a los que sobreviven. Caminas por el centro de Santiago y ves los edificios que resistieron el terremoto del 2010, y piensas “qué bien construidos estaban”. Pero no ves los que se vinieron abajo, porque ya no están. Con los silos pasa parecido: observamos los que permanecen y asumimos que su permanencia es la prueba de su utilidad. Tal vez algunos de los que desaparecieron también tenían memoria operativa, pero la memoria no les alcanzó para defenderse de una reorganización mal hecha, o quizás su estabilidad era simplemente el reflejo de que nadie se había fijado en ellos. Sobrevivir no es lo mismo que ser indispensable, aunque en los informes anuales suela confundirse una cosa con la otra.
Algo similar ocurre en la educación superior. Varias universidades privadas han estado cambiando de propiedad, se han fusionado o han entrado a grupos más grandes.
En medio de esos movimientos, las oficinas de matrículas y beneficios estudiantiles permanecen estables. Siguen usando procedimientos que parecen lentos, se aferran a sistemas que algunos consideran obsoletos, pero gracias a esa persistencia los alumnos no pierden continuidad en sus estudios.
Si esas oficinas se reorganizaran con la misma frecuencia que los consejos superiores, la experiencia de los estudiantes sería un caos.
Lo interesante es que los silos no se defienden a sí mismos con discursos. Simplemente siguen funcionando.
Resisten el oleaje de los cambios porque su razón de ser es demasiado evidente para que alguien se atreva a desarmarlos.
En la práctica de terreno, esa utilidad rara vez se reconoce. En los informes anuales y en las revistas de negocios se habla mucho más de innovación que de estabilidad, como si la segunda fuera un defecto en lugar de un recurso.
Lo cierto es que la estabilidad también puede ser una forma de adaptación. En vez de moverse con cada moda, estos equipos filtran. Adoptan cambios, sí, pero a un ritmo más lento, asegurándose de que las transformaciones no destruyan procesos críticos. Esa lentitud funciona como una represa, regula el flujo, evita que la presión arrase con todo. Dicho en la jerga de los ingenieros de sistemas: el silo opera con alto acoplamiento interno y bajo acoplamiento hacia las modas gerenciales, lo que lo convierte en un amortiguador natural de la variabilidad operativa. Esa asimetría de acoplamiento es su ventaja mecánica, no su defecto.
Pero ojo: una represa también puede inundar a los de aguas abajo. El área de matrículas se mantiene firme, y eso es un alivio para los alumnos, pero para el área de finanzas o la de admisiones esa misma firmeza se traduce en ajustes de último minuto, en planillas que no cuadran y en horas extras para cuadrar números que podrían haberse resuelto con una pequeña actualización de procedimientos. La estabilidad de un silo rara vez es gratuita; casi siempre alguien paga el costo de su rigidez, y ese alguien suele ser el departamento que tiene que adaptarse a sus tiempos. Si no se mira el sistema completo, la defensa del silo se convierte en un chauvinismo departamental disfrazado de sabiduría práctica.
Es verdad que no todos los silos son positivos. Algunos se convierten en cárceles burocráticas que bloquean la comunicación y acumulan poder para defender privilegios.
La gran tragedia es que la alta dirección no sabe distinguir dónde termina la trinchera corporativa y dónde empieza el repositorio de experiencia. A veces, un equipo que nació como archivo vivo de la memoria, con los años levanta muros por puro instinto de supervivencia, y la gerencia, en lugar de abrirle una ventana, le pasa la aplanadora.
Parte de esta confusión tiene que ver con las modas de gestión que circulan. Hace algunos años se puso de moda la reingeniería de procesos. Ahora se repite mucho lo de la “flexibilización” y el outsourcing.
Cada ciclo trae consigo un nuevo vocabulario que promete dinamizar la empresa. Lo que rara vez se dice es que las organizaciones no pueden renovarse por completo cada tres años sin perder sus cimientos.
En ese contexto, los silos funcionan como un gran recordatorio de que hay elementos que no deben moverse tan rápido.
El caso del retail chileno es ilustrativo. Con la expansión regional, varias cadenas han buscado integrar operaciones en distintos países. Eso obliga a reorganizar áreas comerciales, de logística y de finanzas.
Pero los equipos encargados de la relación con proveedores locales suelen permanecer casi igual. Mantienen vínculos construidos durante décadas, conocen detalles prácticos que ningún software puede reemplazar, saben cómo negociar plazos y cómo responder cuando se corta la cadena de distribución.
Si alguien los desarma en nombre de la eficiencia, el costo aparece de inmediato en quiebres de stock y clientes molestos.
Pero aquí manda la física del proceso: esta inercia sólo se justifica si ese silo es el eslabón que define el ritmo del sistema, o si su error es catastrófico para el conjunto. Si el área de contabilidad es estable pero el cuello de botella está en la bodega, su inercia empieza a parecerse más a un subsidio encubierto que la empresa se paga a sí misma que a una inversión en robustez. La permanencia no justifica la protección; la posición en la cadena crítica sí.
El dilema es que ese conocimiento suele estar enquistado en personas muy concretas. El equipo permanece, pero las personas se van, se jubilan o se enferman, y de repente te das cuenta de que la memoria del silo no estaba en los procedimientos, sino en la cabeza de don Juan, que lleva treinta años negociando con el mismo proveedor. Cuando don Juan se va, el silo sigue ahí, pero su memoria se esfumó. La estabilidad aparente era sólo la fachada de una dependencia peligrosa. La sanidad de un silo se mide por su capacidad de distribuir el conocimiento; si el saber muere con un operador, estás ante una falla crítica de sistema.
Lo mismo pasa en empresas familiares que han crecido y profesionalizado su gestión. Se contratan ejecutivos con experiencia internacional, se crean directorios más formales, se traen sistemas de control sofisticados.
Pero siempre hay un área que se mantiene estable como la contabilidad, los registros de pagos, las rutinas administrativas que llevan décadas funcionando. Nadie las exhibe como ejemplo de innovación, pero son las que aseguran que la empresa no se desmorone en medio de la transición.
Todo esto obliga a replantear la idea de que el cambio es siempre positivo. El movimiento constante suena atractivo en los discursos, pero en la práctica puede ser destructivo si no se acompaña de espacios de continuidad.
Y esos espacios son precisamente los silos. Sin ellos, cada reorganización dejaría a la empresa como un edificio sin cimientos.
Cuando se discute el futuro de las organizaciones chilenas, convendría hacer un matiz. La eficiencia exige calibrar la tensión de cada componente operativo de forma aislada, evitando reemplazos masivos que desestabilicen el conjunto. Lo que prima es decidir qué debe cambiar y qué debe garantizar la continuidad, y sobre todo, con qué intensidad y en qué orden.
Los silos, lejos de ser enemigos automáticos, pueden ser aliados estratégicos. La clave está en distinguir cuáles son depósitos de experiencia útil y cuáles son fortalezas inútiles. Una manera práctica de hacer esa distinción, sin caer en el arbitrio del consultor de turno, es preguntarle al silo por sus datos y sus métodos. Si al pedirle acceso te los entrega sin condiciones, pero se niega a cambiar su estructura, estás ante un archivo vivo. Si te oculta la información para resguardar su espacio, aunque aparente estabilidad, estás ante una fortaleza inútil. La primera merece bisagras; la segunda, una revisión estructural.
Lo curioso es que esta distinción muy rara vez aparece en los libros de management. A diferencia de la teoría abstracta de “romper barreras”, proteger la memoria institucional sin que se vuelva un freno carece de glamour; no suena heroico admitir que la rutina a veces es una excelente defensa contra la improvisación.
Pero también hay que admitir que la rutina tiene fecha de vencimiento.
Como los paradigmas científicos, los silos funcionan muy bien mientras las anomalías son pequeñas y manejables. El problema llega cuando las excepciones se acumulan, cuando los parches manuales empiezan a ser más frecuentes que el procedimiento estándar, cuando el área de sistemas tiene que construir puentes improvisados para que el sistema antiguo hable con el nuevo. Esas son señales de que el silo ya no filtra, sino que obstruye.
La memoria operativa se convierte en ruido cuando los supuestos sobre los que fue construida ya no se cumplen, y el silo se aferra a ellos con la misma terquedad con la que antes se aferraba a su saber práctico.
En la observación recurrente de sectores intensivos en capital en Chile, aparece un patrón que vale la pena tomar en serio: muchas organizaciones sobreviven gracias a la obstinación de ciertos equipos que se niegan a adaptarse al ritmo del PowerPoint del consultor de turno inspirado en un artículo de Harvard Business Review. Ese consultor cobra su cheque y se va; el silo se queda a lidiar con el despelote. Y esa porfía es sabiduría pura.
Lo que se necesita es aprender a convivir con ellos (no es derribar los silos indiscriminadamente). Reconocer que aunque incomoden a los consultores y desesperen a algunos directivos, cumplen una función adaptativa.
Son como esos cimientos demasiado gruesos que en tiempos normales parecen exagerados, pero que el terremoto de febrero demostró que eran lo único real. El enfoque operativo debe transitar desde la demolición ciega hacia la auditoría estructural de los cimientos.
Aunque quizás la metáfora de los cimientos también sea un poco tramposa, porque los cimientos no se mueven jamás, y los silos, si quieren durar, tienen que aprender a moverse un poco, a ceder, a tener bisagras. Exigir bisagras y mecanismos de ajuste a la estructura actual es más rentable que echar abajo todo el sistema. Un silo que no se revisa a sí mismo terminará siendo derribado por el siguiente terremoto, por muy gruesos que sean sus muros.
Si se quiere llevar esta intuición a la práctica, el ejercicio previo a cualquier reingeniería debería ser un inventario de conocimiento crítico: preguntarle al silo, en voz alta, «¿qué saber específico perderíamos si ustedes desaparecieran mañana?». Si la respuesta enumera detalles que ningún POE captura, ese silo merece un plano, no una aplanadora. Ese mapa de memoria operativa es el verdadero cimiento que los informes anuales no registran.
A fin de cuentas, las empresas no viven solo de proyectos nuevos, también viven de la continuidad de lo que ya funciona. En Chile la economía depende tanto de sectores intensivos en procesos largos y complejos, la continuidad es una condición de supervivencia.
Los discursos sobre cambio seguirán siendo atractivos, porque prometen dinamismo y novedad y son el caballito de batalla de los consultores. Pero bajo la superficie, la rentabilidad de estos equipos no es estética ni de relaciones públicas, es pura mitigación de riesgos. La próxima ola de modernización no necesita porristas del cambio; necesita capataces que entiendan el plano estructural antes de meter la retroexcavadora.