Ignorar el pasado obedece a otra lógica… sobran libros, biografías, archivos… Lo que falta es ganas de usarlos, porque lo nuevo siempre luce más lindo, más atractivo.
Otras veces creemos que lo que ocurre es distinto, como si no tuviera antecedentes o como si la experiencia de otros no pudiera enseñarnos nada.
En política, economía o la misma gestión esa ilusión se repite con bastante frecuencia. Algunos presentan ideas como inéditas, aunque ya se hayan intentado antes. Te cambia el lenguaje, te cambian el envase, pero si comparamos con detalle los errores también se parecen.
Siempre hay quien asegura que ahora sí vivimos en un presente irrepetible porque lo digital y la automatización supuestamente lo cambian todo a una «velocidad inédita»…
Esa sensación de novedad genera la impresión de que no hay punto de comparación posible con lo anterior. Carlota Perez tiene un libro entero sobre esto, donde básicamente muestra que cada vez que aparece una “gran revolución” la gente entra en un estado de “ahora sí cambió todo para siempre”.
Con la máquina de vapor era obvio que la historia había terminado, hasta que llegó la electricidad y sorpresa!!!, ahora sí era obvio que la historia había terminado.
Luego vinieron los automóviles, después la informática, y en cada caso los contemporáneos decían con absoluta seguridad que no tenían precedentes.
Perez los pone todos en fila y la repetición se vuelve cómica: siempre hay un entusiasmo masivo, siempre viene la caída, y luego el reajuste. El patrón es tan estable que parece más un guion que un proceso económico.
Si retrocedemos un poco más, encontramos la misma escena repetida. Con la imprenta, con el telégrafo, con la radio, con internet: cada avance venía acompañado de la certeza de que lo anterior quedaba obsoleto para siempre. Lo único que no quedó obsoleto fue la costumbre de repetir los mismos errores.
En Chile también hubo un episodio digno de manual. Entre 1971 y 1973, el gobierno de Salvador Allende lanzó un proyecto con nombre de ciencia ficción llamado Synco o Cybersyn.
La idea era construir una especie de sistema nervioso digital de la economía. Cientos de máquinas de télex mandando datos a un mainframe, un software con nombre rimbombante (Cyberstride), y una sala futurista con sillones blancos y pantallas hexagonales donde supuestamente se tomarían decisiones «científicas» en tiempo real.
Los documentos oficiales sugerían que así se «evitarían errores humanos» y se alcanzaría una especie de «racionalidad superior» en la planificación nacional. La narrativa sonaba impecable, ya que la política dejaría de ser caótica porque ahora todo estaría mediado por gráficos y estadísticas en pantallas de neón muy futuristas.
En la práctica, el sistema apenas estaba en marcha cuando vino el golpe de Estado, y la mayor parte eran simulacros de control más que control efectivo.
Para ser justos, es honesto señalar que Cybersyn trabajaba en condiciones de asedio económico y polarización política extrema, factores que habrían hundido cualquier sistema de planificación, independientemente de su sofisticación técnica.
Usarlo como prueba irrefutable de la inutilidad de la planificación algorítmica sería tan falaz como usar el Titanic para probar que la navegación es inviable. Pero su valor como síntoma cultural persiste: la narrativa de la «racionalidad superior» mediada por pantallas de neón es un arquetipo que se repite, aunque sus condiciones de fracaso sean localmente específicas.
Si lo vemos desde la mirada actual el contraste es bastante cómico. El «cerebro electrónico» que iba a dirigir nuestra economía era básicamente una red de télex y un par de programas experimentales… era más promesa que capacidad, humo con diseño retro-futurista. El patrón vuelve a repetirse; mucho entusiasmo, titulares sobre la máquina que salvará al gobierno del error humano… y resultados que nunca pasan de aquella maqueta (bastante linda por cierto).
Más allá de cualquier lectura moral, esto se entiende a la perfección como información que simplemente se va devaluando con los años.
Algo parecido pasa fuera de la política, en cómo funcionan las organizaciones. Podría llamarse la «vida media de la memoria institucional»: el tiempo que tarda en borrarse la mitad de lo que se había aprendido de un fracaso anterior.
El problema es que esa memoria se dispersa en personas, rutinas, documentos y símbolos, y basta con que una parte de esos depósitos se pierda para que resurja el mismo proyecto disfrazado de novedad. Te cambian el nombre, la presentación, pero la lógica que lo hizo fallar sigue ahí, esperando turno.
No dispongo de un estudio empírico que respalde cifras concretas (y debo advertir que cualquier cifra inventada aquí sería tan falaz como las proyecciones que critico). Pero si entendemos esa memoria como un proceso de decaimiento exponencial, donde la probabilidad de recuperar una lección depende de los eslabones rotos en la cadena de transmisión, vemos que el esfuerzo de rescate crece con el tiempo.
La investigación de operaciones lo sintetiza en el concepto de «valor esperado de la información»: revisar el archivo histórico resulta racional solo cuando el costo de esa búsqueda es inferior al costo potencial del desastre multiplicado por su probabilidad.
En startups donde el fracaso es barato, ignorar el pasado es una estrategia óptima; en infraestructura crítica, es IMPERDONABLE. El problema central radica en la descalibración entre el riesgo real y la inversión en memoria.
La automatización ilustra bien esa ilusión. Se presenta como ruptura radical, como si volviera irrelevante revisar lo que ya se intentó en campos como la planificación, la organización del trabajo o la predicción de tendencias.
Pero basta mirar los ciclos previos de “revoluciones técnicas” para ver que las promesas desmedidas y las caídas abruptas son parte del mismo patrón.
Cambia el vocabulario, ya que ahora se habla de algoritmos, procesos automáticos o aprendizaje de máquinas. Lo que no cambia es la secuencia de entusiasmo, expectativas infladas, fracasos y reajustes.
Alguien podría objetarme que la diferencia actual es la escala. Hoy se almacenan datos de millones de personas en segundos y se procesan con una velocidad desconocida en el pasado.
Tal vez eso habilite una transformación inédita que vuelva inútiles las comparaciones históricas.
La objeción de la escala tiene más peso del que inicialmente le concedí. En sistemas complejos, acumular cierta masa crítica de datos a veces genera saltos cualitativos inéditos, alterando las reglas del juego. La capacidad de procesar información en tiempo real sí resuelve cuellos de botella de coordinación que hicieron fracasar a intentos anteriores. Sin embargo, lo que suele pasar por alto es que una mayor capacidad de procesamiento difícilmente garantiza una mejor capacidad de gobierno. El patrón recurrente apunta a la sobreconfianza en la planificación centralizada. La historia enseña que los sistemas sociales son frágiles a la arrogancia predictiva. El filtro adecuado debiera preguntar si hemos diseñado mecanismos de corrección de errores capaces de sobrevivir al entusiasmo inicial.
Es cierto que hoy disponemos de herramientas de retroalimentación que habrían parecido magia en los setenta. Un sistema moderno procesa millones de transacciones al instante, permitiendo detectar desviaciones antes de que causen un daño mayor. Sin embargo, contar con faros más potentes en la oscuridad evita chocar contra rocas conocidas, pero rara vez evita que el capitán tome la decisión equivocada por exceso de confianza. La pregunta central sigue girando en torno a la capacidad de gobierno y de reacción humana frente a esas alertas, más que al brillo de las pantallas que las muestran.
Ahora bien, por un momento defendamos la postura contraria. Ignorar el pasado podría ser una estrategia de optimización de recursos perfectamente razonable. El esfuerzo de investigar exhaustivamente los intentos previos de una reforma educativa, por ejemplo, implica semanas de trabajo revisando archivos y estudios con metodologías anticuadas.
El costo de ese análisis podría superar el costo de lanzar un programa piloto a pequeña escala y ver si funciona en el contexto actual. El mundo cambia.
Una estrategia de gestión de equipos que fracasó en una empresa con una estructura jerárquica en 1995 podría funcionar perfectamente en una startup de 2019 con nuevas herramientas de colaboración por internet.
Quizás la gente ignora la historia porque el cálculo costo beneficio de la investigación histórica arroja un retorno de la inversión negativo. Es más barato experimentar que leer.
A la trampa cognitiva se le suma una dimensión estructural igualmente determinante: la agencia y la asimetría de incentivos. Cuando un consultor propone una «nueva rueda», un tecnólogo lanza una plataforma disruptiva o un político anuncia una reforma sin precedentes, capturan el beneficio inmediato del entusiasmo y el reconocimiento público, mientras transfieren el coste del fracaso a la sociedad, a los inversores o a la siguiente administración. Falta «piel en el juego». Mientras quien ignora la historia no asuma las consecuencias patrimoniales o reputacionales del error —más allá de una nota de prensa o un cambio de cargo—, el sistema está estructuralmente diseñado para repetir los fracasos. Podemos tener la mejor memoria institucional del mundo, pero si el incentivo económico y político premia la novedad y castiga la cautela, el archivo histórico permanecerá cerrado. A las pruebas, la memoria termina siendo un problema de alineamiento de incentivos. Sin responsabilidad por el error, la «anosognosia cronológica» opera como una estrategia racional de maximización de beneficios personales a costa de pérdidas colectivas.
La dinámica cambia cuando el riesgo recae sobre quien firma el cheque. En una empresa privada, el mercado actúa como un juez implacable que castiga la incompetencia en cuestión de días, y ahí la ecuación se invierte. Para el emprendedor que opera bajo la presión de la velocidad, la «anosognosia cronológica» funciona muchas veces como una ventaja evolutiva: es preferible fracasar pequeño y rápido en el mundo real que invertir meses leyendo archivos para llegar tarde al mercado. El problema de la ignorancia histórica se vuelve realmente peligroso cuando quien comete el error transfiere el costo a terceros, permaneciendo impune.
Si se toma la historia como referencia, lo valioso es entender cómo se repite el modo en que las sociedades reaccionan frente a lo nuevo. La tecnología puede transformar procesos, pero no elimina la tendencia humana a sobrestimar lo inmediato y olvidar lo que ya falló.
Hay un error sutil pero destructivo en esto: usar la historia como un filtro de permiso, preguntándose si algo ya se intentó antes. La historia opera de forma mucho más útil como un detector de minas, diseñado exclusivamente para responder una pregunta: ¿este patrón tiene el potencial de destruir a la organización? Si la respuesta es negativa, el archivo debe salir del camino y dejar que la experimentación siga su curso.
A veces creemos que aprendemos de la historia, pero en realidad elegimos la versión que respalda lo que ya queríamos hacer. Recordar no basta si no se entiende qué ocurrió y por qué. Algunas decisiones parecen nuevas solo porque olvidamos en qué terminaron antes. Sabemos que es así, pero elegimos creer que con nosotros será diferente. Esa convicción aparece en discursos, estrategias y reformas.
En economía las burbujas siguen una secuencia reconocible: primero la emoción, después las predicciones optimistas, luego la caída y finalmente la sorpresa fingida. En la crianza, cada generación reacciona contra la anterior, pero los problemas vuelven. En las empresas, los enfoques de liderazgo aparecen y reaparecen con distinto vocabulario, aunque la lógica se repita.
La memoria académica está disponible, pero se consulta poco. Es como leer las instrucciones de un aparato cuando ya se dañó. La repetición de errores viene de la habilidad colectiva para ignorarla y de la sobreabundancia de información.
Mirar la historia implica preguntarse qué otra cosa se pudo haber hecho, por qué terminó como terminó y qué consecuencias dejó. A veces una política fracasa porque era inviable, otras porque quienes la ejecutaron no entendían lo que hacían. Pensar en hipótesis alternativas evita relatos demasiado pulidos, porque un fracaso rara vez tiene una sola causa.
Debo admitir que mi propia confianza en que estamos condenados a repetir errores históricos es, como mucho, moderada.
Es muy posible que yo mismo esté cayendo en un sesgo de supervivencia narrativo. Los fracasos son ruidosos, memorables y se convierten en buenas historias. Los éxitos silenciosos, donde una comisión de urbanismo revisó los planos de un proyecto fallido de hace treinta años y evitó discretamente una catástrofe logística, no generan titulares ni ensayos.
Por cada innovador que se estrella por ignorar el pasado, podrían existir cien equipos que aprendieron las lecciones, ajustaron sus planes y tuvieron un éxito modesto y aburrido. El verdadero mapa de la influencia del pasado estaría plagado de desastres que nunca ocurrieron, un territorio invisible que vuelve mi argumento principal mucho menos seguro.
A veces el entusiasmo alcanza tonos que parecen más propios de una feria que de un debate serio.
En 1939, General Motors armó un pabellón gigantesco en la Feria Mundial de Nueva York. Lo llamaron Futurama y era básicamente un diorama del futuro: autopistas limpias, tráfico fluyendo como si las personas supieran manejar, ciudades que parecían funcionar sin contratiempos.
La gente se sentaba en un asiento que avanzaba lentamente frente al modelo, como en una montaña rusa pero con urbanismo, y salía convencida de que en 20 años nadie volvería a perder tiempo en un embotellamiento.
El detalle gracioso es que muchos de esos visitantes probablemente pasaron las siguientes décadas atrapados en atascos cada mañana rumbo a la oficina. El futuro llegó, sí, pero en la versión donde lo nuevo convive con los mismos problemas de siempre.
Este patrón de comportamiento necesita un nombre que capture su esencia. Podríamos llamarlo “anosognosia cronológica”, la incapacidad patológica de reconocer la relevancia de las experiencias pasadas para la condición presente.
El efecto se entiende mejor si lo miramos con un ejemplo más de a pie. Algo parecido ocurre cuando un ecosistema sufre con el monocultivo. Cuando un campesino siembra la misma especie año tras año, extrae siempre los mismos nutrientes del suelo hasta agotarlo. De forma parecida, nuestra cultura de la innovación, obsesionada con el mismo tipo de cultivo, agota nuestra reserva de lecciones históricas.
No solemos variar el cultivo. Nunca revisamos qué se aprendió de los periodos de consolidación, de mantenimiento o de crisis que no tuvieron nada de tecnológico. El resultado es que nuestra capacidad de decisión se empobrece con el tiempo.
Sin embargo, el análisis sistémico me obliga a una concesión incómoda: el olvido selectivo actúa como una característica evolutiva, a pesar de sus costos. Las organizaciones que retienen cada fracaso con la misma intensidad terminan asfixiadas por su propia rigidez cognitiva. La memoria tiene un coste de mantenimiento; cada lección archivada actúa como un filtro que puede cegarnos ante condiciones de contorno radicalmente nuevas.
Los emprendedores tecnológicos, a menudo caricaturizados como imprudentes, operan bajo una lógica de exploración pura. Para ellos, la varianza del contexto actual es tan alta que el ruido histórico supera a la señal. El verdadero desafío sistémico radica en diseñar un termostato epistémico que regule cuándo la memoria debe activarse y cuándo debe silenciarse.
Aquí surge la bifurcación fundamental que mi ensayo original diluyó. La historia opera como un baluarte fiable frente a dos tipos de fracasos: primero, errores estocásticamente repetitivos, aquellos donde el contexto cambia poco y la varianza es baja (gestión de inventarios, mantenimiento industrial).
Aquí, la memoria institucional aporta un valor enorme. Segundo, eventos de cola gruesa o cisnes negros, situaciones donde el contexto es singular y las variables clave carecen de precedente. En estos casos, la analogía histórica induce a una falsa familiaridad. El error sistémico que denuncio consiste en aplicar la receta del primer caso al segundo. La gestión de riesgos moderna aboga por la vigilancia epistémica: mantener vivas las hipótesis alternativas y los indicadores de alerta temprana, dejando en un segundo plano las anécdotas tranquilizadoras.
Cuando una idea entusiasme demasiado conviene preguntarse tres cosas: dónde ya se intentó, qué resultado tuvo y quién escribió esa historia. El pasado no siempre ofrece lecciones claras, pero muchas veces las advertencias están ahí. Lo difícil es prestarles atención.
Copiar el pasado sin pensar fracasa, al igual que ignorarlo por completo. Lo útil es reconocer los patrones y no entusiasmarse con lo que ya falló. Mirar atrás frena la innovación superficial y la limpia. Probar sin contraste histórico parece más rápido, pero casi siempre termina saliendo más caro.
Ignorar el pasado puede adoptar muchas formas. A veces lo borramos, otras veces lo reducimos a anécdota, en ocasiones se le celebra tanto que deja de servir. En todos los casos el resultado es el mismo… la información no se usa para decidir mejor.
La respuesta real pasa por dejar de depender de la «virtud epistémica de los líderes» para anclarse en la arquitectura de los procesos. En la práctica, los extensos informes sobre fracasos del pasado se pudren en los servidores por pura falta de tiempo.
La gobernanza exige un ritual más brutal: antes de aprobar una inversión significativa, exigir un pre-mortem histórico de una sola página. En ese espacio reducido, el equipo debe identificar tres análogos previos y explicar, con métricas concretas del contexto actual, por qué esta vez el desenlace será distinto.
Si el documento no logra justificar la ruptura con el pasado de manera clara, el proyecto simplemente no recibe fondos.
Bajo estas reglas, la consulta al archivo dejará de ser un ejercicio de nostalgia intelectual para convertirse en un trámite de supervivencia. Y como todo protocolo, si su activación depende de la buena memoria individual, simplemente va a dejar de existir.