Ignorar el pasado no es falta de datos. Al contario, sobran: libros, biografías, archivos…. Lo que falta es ganas de usarlos, porque lo nuevo siempre luce más atractivo.
Otras veces creemos que lo que ocurre es distinto, como si no tuviera antecedentes o como si la experiencia de otros no pudiera enseñarnos nada.
En política, economía o gestión esa ilusión se repite con frecuencia. Se presentan ideas como inéditas aunque ya se hayan intentado antes. Cambia el lenguaje, cambia el envase, pero al comparar con detalle los errores también se parecen.
Siempre hay quien asegura que ahora sí vivimos en un presente irrepetible porque lo digital y la automatización supuestamente lo cambian todo a una «velocidad inédita»…
Esa sensación de novedad genera la impresión de que no hay punto de comparación posible con lo anterior. Carlota Perez tiene un libro entero sobre esto, donde básicamente muestra que cada vez que aparece una “gran revolución” la gente entra en un estado de “ahora sí cambió todo para siempre”.
Con la máquina de vapor era obvio que la historia había terminado, hasta que llegó la electricidad y, sorpresa, ahora sí era obvio que la historia había terminado.
Luego vinieron los automóviles, después la informática, y en cada caso los contemporáneos decían con absoluta seguridad que no había precedentes. Perez los pone todos en fila y la repetición se vuelve casi cómica: siempre hay un entusiasmo masivo, siempre viene la caída, y luego el reajuste. El patrón es tan estable que parece más un guion que un proceso económico.
Si retrocedemos un poco más, encontramos la misma escena repetida. Con la imprenta, con el telégrafo, con la radio, con internet: cada avance venía acompañado de la certeza de que lo anterior quedaba obsoleto para siempre. Lo único que no quedó obsoleto fue la costumbre de repetir los mismos errores..
En Chile también hubo un episodio digno de manual. Entre 1971 y 1973, el gobierno de Salvador Allende lanzó un proyecto con nombre de ciencia ficció llamado Synco o Cybersyn.
La idea era construir una especie de sistema nervioso digital de la economía (enlace recuperado). Cientos de máquinas de télex mandando datos a un mainframe, un software con nombre rimbombante (Cyberstride), y una sala futurista con sillones blancos y pantallas hexagonales donde supuestamente se tomarían decisiones «científicas» en tiempo real.
Los documentos oficiales sugerían que así se «evitarían errores humanos» y se alcanzaría una especie de «racionalidad superior» en la planificación nacional. La narrativa sonaba impecable, ya que la política dejaría de ser caótica porque ahora todo estaría mediado por gráficos y estadísticas en pantallas de neón muy futuristas.
En la práctica, el sistema apenas estaba en marcha cuando vino el golpe de Estado, y la mayor parte eran simulacros de control más que control efectivo.
Visto desde hoy el contraste es un tanto cómico. El «cerebro electrónico» que iba a dirigir nuestra economía era básicamente una red de télex y un par de programas experimentales… era más promesa que capacidad, humo con diseño retrofuturista…El patrón vuelve a repetirse; mucho entusiasmo, titulares sobre la máquina que salvará al gobierno del error humano… y resultados que nunca pasan de la maqueta.
Podría sonar a un problema moral, pero se entiende mejor como información que simplemente se va devaluando con los años
Algo parecido pasa fuera de la política, en cómo funcionan las organizaciones. Podría llamarse la «vida media de la memoria institucional»: el tiempo que tarda en borrarse la mitad de lo que se había aprendido de un fracaso anterior
El problema es que esa memoria se dispersa en personas, rutinas, documentos y símbolos, y basta con que una parte de esos depósitos se pierda para que resurja el mismo proyecto disfrazado de novedad. Cambia el nombre, cambia la presentación, pero la lógica que lo hizo fallar sigue ahí, esperando turno
Un estudio imaginario podría analizar las actas de reuniones de grandes corporaciones y encontrar que la probabilidad de proponer un proyecto previamente fallido aumenta un 15 por ciento por cada año que pasa sin acceso directo a los miembros del equipo original, alcanzando un 90 por ciento en una década. La información existe en algún servidor, pero el conocimiento contextualizado se ha evaporado.
La automatización ilustra bien esa ilusión. Se presenta como ruptura radical, como si volviera irrelevante revisar lo que ya se intentó en campos como la planificación, la organización del trabajo o la predicción de tendencias.
Pero basta mirar los ciclos previos de “revoluciones técnicas” para ver que las promesas desmedidas y las caídas abruptas son parte del mismo patrón.
Cambia el vocabulario, ya que ahora se habla de algoritmos, procesos automáticos o aprendizaje de máquinas. Lo que no cambia es la secuencia de entusiasmo, expectativas infladas, fracasos y reajustes.
Alguien podría objetarme que la diferencia actual es la escala. Hoy se almacenan datos de millones de personas en segundos y se procesan con una velocidad desconocida en el pasado.
Tal vez eso habilite una transformación inédita que vuelva inútiles las comparaciones históricas. Esa objeción tiene peso, pero al revisarla se encuentra un patrón: cada época estuvo convencida de que su cantidad de información hacía imposible cualquier paralelo.
En los sesenta alguien estaba seguro de que la montaña de estadísticas nacionales ya había rebasado la capacidad de cualquier ministerio, y que eso en sí mismo era una revolución. Hoy parece un problema menor, y probablemente dentro de unas décadas digan lo mismo de nuestro pánico por el exceso de datos.
Ahora bien, por un momento defendamos la postura contraria. Ignorar el pasado podría ser una estrategia de optimización de recursos perfectamente razonable. El esfuerzo de investigar exhaustivamente los intentos previos de una reforma educativa, por ejemplo, implica semanas de trabajo revisando archivos y estudios con metodologías anticuadas.
El costo de ese análisis podría superar el costo de lanzar un programa piloto a pequeña escala y ver si funciona en el contexto actual. El mundo cambia.
Una estrategia de gestión de equipos que fracasó en una empresa con una estructura jerárquica en 1995 podría funcionar perfectamente en una startup de 2019 con nuevas herramientas de colaboración por internet.
Quizás la gente no ignora la historia por entusiasmo, quizás lo hace porque el cálculo costo beneficio de la investigación histórica arroja un retorno de la inversión negativo. Es más barato experimentar que leer.
Si se toma la historia como referencia, lo valioso es entender cómo se repite el modo en que las sociedades reaccionan frente a lo nuevo. La tecnología puede transformar procesos, pero no elimina la tendencia humana a sobrestimar lo inmediato y olvidar lo que ya falló.
Lo central es usar las ideas pasadas como filtro para no entusiasmarse con lo que ya no funcionó. Aunque también existe el riesgo de que se elija la parte de la historia que conviene para justificar cualquier cosa.
A veces creemos que aprendemos de la historia, pero en realidad elegimos la versión que respalda lo que ya queríamos hacer. Recordar no basta si no se entiende qué ocurrió y por qué. Algunas decisiones parecen nuevas solo porque olvidamos en qué terminaron antes. Sabemos que es así, pero elegimos creer que con nosotros será diferente. Esa convicción aparece en discursos, estrategias y reformas.
En economía las burbujas siguen una secuencia reconocible: primero la emoción, después las predicciones optimistas, luego la caída y finalmente la sorpresa fingida. En la crianza, cada generación reacciona contra la anterior, pero los problemas vuelven. En las empresas, los enfoques de liderazgo aparecen y reaparecen con distinto vocabulario, aunque la lógica se repita.
La memoria académica está disponible, pero se consulta poco. Es como leer las instrucciones de un aparato cuando ya se dañó. La repetición de errores viene de la habilidad colectiva para ignorarla y no de la falta de información
Mirar la historia no es acumular datos. Es preguntarse qué otra cosa se pudo haber hecho, por qué terminó como terminó y qué consecuencias dejó. A veces una política fracasa porque era inviable, otras porque quienes la ejecutaron no entendían lo que hacían. Pensar en hipótesis alternativas evita relatos demasiado pulidos, porque un fracaso rara vez tiene una sola causa.
Debo admitir que mi propia confianza en que estamos condenados a repetir errores históricos es, como mucho, moderada.
Es muy posible que yo mismo esté cayendo en un sesgo de supervivencia narrativo. Los fracasos son ruidosos, memorables y se convierten en buenas historias. Los éxitos silenciosos, donde una comisión de urbanismo revisó los planos de un proyecto fallido de hace treinta años y evitó discretamente una catástrofe logística, no generan titulares ni ensayos.
Por cada innovador que se estrella por ignorar el pasado, podrían existir cien equipos que aprendieron las lecciones, ajustaron sus planes y tuvieron un éxito modesto y aburrido. El verdadero mapa de la influencia del pasado estaría plagado de desastres que nunca ocurrieron, un territorio invisible que vuelve mi argumento principal mucho menos seguro.
A veces el entusiasmo alcanza tonos que parecen más propios de una feria que de un debate serio.
En 1939, General Motors armó un pabellón gigantesco en la Feria Mundial de Nueva York. Lo llamaron Futurama y era básicamente un diorama del futuro: autopistas limpias, tráfico fluyendo como si las personas supieran manejar, ciudades que parecían funcionar sin fricción.
La gente se sentaba en un asiento que avanzaba lentamente frente al modelo, como en una montaña rusa pero con urbanismo, y salía convencida de que en 20 años nadie volvería a perder tiempo en un embotellamiento.
El detalle gracioso es que muchos de esos visitantes probablemente pasaron las siguientes décadas atrapados en atascos cada mañana rumbo a la oficina. El futuro llegó, sí, pero en la versión donde lo nuevo convive con los mismos problemas de siempre.
Este patrón de comportamiento necesita un nombre que capture su esencia. Podríamos llamarlo “anosognosia cronológica”, la incapacidad patológica de reconocer la relevancia de las experiencias pasadas para la condición presente.
El efecto se entiende mejor si lo miramos con un ejemplo más de a pie…Funciona de forma similar a cómo un ecosistema sufre con el monocultivo. Cuando un campesino siembra la misma especie año tras año, extrae siempre los mismos nutrientes del suelo hasta agotarlo. De forma parecida, nuestra cultura de la innovación, obsesionada con el mismo tipo de cultivo, agota nuestra reserva de lecciones históricas.
No solemos variar el cultivo. Nunca revisamos qué se aprendió de los periodos de consolidación, de mantenimiento o de crisis que no tuvieron nada de tecnológico. El resultado es que nuestra capacidad de decisión se empobrece con el tiempo.
Cuando una idea entusiasme demasiado conviene preguntarse tres cosas: dónde ya se intentó, qué resultado tuvo y quién escribió esa historia. El pasado no siempre ofrece lecciones claras, pero muchas veces las advertencias están ahí. Lo difícil es prestarles atención.
Copiar el pasado sin pensar no funciona, e ignorarlo tampoco. Lo útil es reconocer los patrones y no entusiasmarse con lo que ya falló. Mirar atrás no frena la innovación, la limpia. Probar sin contraste histórico parece más rápido, pero casi siempre termina saliendo más caro.
Ignorar el pasado adopta muchas formas. A veces se lo borra, otras se lo reduce a anécdota, en ocasiones se lo celebra tanto que deja de servir. En todos los casos el resultado es el mismo, no se lo usa para decidir mejor.
Aprender del pasado no garantiza éxito, pero sí te reduce bastante la probabilidad de repetir un error ya probado. Esa reducción no siempre es espectacular, pero alcanza para que algunas caídas se eviten y otras lleguen con un poco más de preparación. No se trata de una promesa de victorias, más bien de una forma de administrar mejor las derrotas.
Lo difícil es saber cuándo vale la pena revisar el archivo histórico y cuándo el contexto ya cambió tanto que la comparación no sirve de mucho. Esa decisión se parece menos a la memorización de fracasos y más a un cálculo imperfecto de costos y beneficios.
Investigar requiere tiempo, ignorar puede salir caro, y el contexto nunca se mantiene idéntico. En mi caso ese cálculo ocurre como un algoritmo improvisado: a veces exagera la prudencia, a veces la minimiza.
El resultado suele ser un error de todos modos, pero al menos precedido por unos segundos de conciencia. Si tuviera que asignarle una cifra, diría que hay un 60 por ciento de probabilidad de que esa conciencia previa sea lo único que realmente mejora.