Durante mucho tiempo intenté resolverlo todo por mi cuenta.
En trabajos pasados, frente a decisiones complejas o proyectos sin forma clara, mi impulso era encerrarme mentalmente, revisar documentos, hacer listas y quedarme hasta tarde afinando ideas que apenas servían al día siguiente.
Me gustaba pensar que eso era lo correcto. Que parte de mi trabajo consistía en resolver las cosas por mi cuenta. Que ser alguien útil era sinónimo de no molestar a nadie.
El problema es que eso no es cierto. No lo es para mí, ni lo es para mucha gente que ocupa posiciones de responsabilidad.
La gente con responsabilidades mayores dentro de un negocio tiende a confiar demasiado en sí misma. Y es fácil entender por qué. Si durante años te fue bien tomando decisiones rápidas, con poco contexto, o ganando discusiones porque pensaste más que los demás, es natural que creas que pensar solo es más eficiente. En parte lo es. Pero lo es del mismo modo en que alguien que corre todos los días con una mochila de piedras desarrolla piernas fuertes: sí, funciona, pero también te estás haciendo daño sin darte cuenta.
Me encontré con la investigación de David McClelland hace un tiempo. El tipo estudió qué rasgos comparten los líderes que escalan más lejos en sus carreras. Lo que encontró fue curioso: no basta con tener ganas de lograr cosas. Lo que en verdad predice éxito en roles liderazgo es una combinación extraña entre deseo de poder, bajo interés en agradar y alta capacidad para frenar impulsos. En otras palabras, gente con iniciativa, que no necesita aprobación constante y que sabe callarse cuando conviene.
El lado oscuro de eso (y todos los rasgos fuertes lo tienen) es que muchas veces se traduce en un aislamiento innecesario. Esa sensación de que, si tú no piensas el problema entero, nadie más lo hará bien. Que si no generas tú las ideas, no hay ideas. Que involucrar a los demás es una concesión, no una estrategia.
Y claro, eso tiene consecuencias. No solo para ti, también para el equipo. Es común que fundadores talentosos se conviertan en cuellos de botella porque no sabían soltar. Gente brillante, pero sin tiempo, que generaba más carga al tratar de solucionarlo todo ellos mismos. Ideas que se tardaban semanas en madurar porque solo una cabeza las procesaba. Y mientras tanto, un equipo entero esperando indicaciones, sin entender del todo lo que pasaba.
Hay una falsa nobleza en el aislamiento. Como si resolver problemas solo fuera una muestra de carácter. Pero muchas veces es justo lo contrario: una mezcla de inseguridad y arrogancia. Es creer que pedir ayuda o abrir el problema a otros es una señal de debilidad, cuando en realidad puede ser una de las formas más rápidas de encontrar soluciones mejores.
Eso no significa delegar ciegamente. No se trata de dejar de pensar. El punto está en cambiar la forma en que pensamos.
Por ejemplo, algo que aprendí a los golpes fue que “invitar a otros al problema” no es lo mismo que ceder el control. No hace falta abandonar el proceso ni fingir que los demás van a llegar a las mismas conclusiones que tú. Basta con abrir espacios intermedios: consultar, preguntar, acordar, explorar juntos. Y, sobre todo, observar qué pasa cuando otros participan de verdad en la definición del problema.
Uno de los efectos más obvios es que el equipo madura más rápido. Las personas comienzan a comprender mejor el negocio, hacen preguntas más inteligentes y empiezan a anticiparse. Lo que antes era un mar de dudas empieza a tener algo de estructura. Incluso si hay conflicto, ese conflicto es útil. Permite afinar los ángulos, entender limitaciones, detectar señales que no habías visto solo.
Hay algo valioso también en dejar de asumir que ser líder es estar en lo correcto. Una parte importante del liderazgo es crear entornos donde sea normal corregirte. Donde los errores se notan rápido porque hay otros ojos atentos. Donde alguien pueda decirte “esto no tiene sentido” sin que eso arruine la relación.
Claro, eso solo pasa si el equipo se siente seguro de hablar. Y esa seguridad no aparece por decreto. Se construye con práctica y con señales consistentes. Si cada vez que alguien te cuestiona tú interrumpes, explicas de más o justificas todo, esa persona no lo va a volver a hacer. Pero si muestras interés, reconoces errores o incluso dices “no sé, pensemos juntos”, eso se guarda como permiso tácito para pensar contigo.
Tampoco hace falta tener la estructura perfecta ni contratar a una consultora para cambiar la dinámica. Muchas veces basta con prestar atención a cosas básicas: quién habla más, quién siempre calla, qué tipo de ideas reciben aplausos inmediatos y cuáles generan silencio incómodo. Esas pistas revelan la cultura real del equipo, más allá de lo que se dice en presentaciones.
Recuerdo un proyecto en el que trabajábamos cinco personas. Al principio, las reuniones eran un desastre: largas, llenas de digresiones, con decisiones tomadas fuera de la sala. Un día, por simple cansancio, propuse que cada uno dijera lo que pensaba en los primeros diez minutos. Sin interrupciones. Lo que pasó fue raro: por primera vez, escuchamos cosas que nadie había dicho en semanas. Había gente con ideas útiles que no se sentía cómoda hablando en ese caos. Otros tenían dudas que no se atrevían a verbalizar por miedo a parecer lentos. Solo con cambiar una regla, apareció un tipo de inteligencia grupal que antes no existía.
Ese tipo de ajustes dependen de voluntad. De mirar con más cuidado lo que realmente pasa cuando la gente trabaja junta. De usar tu criterio también para diseñar espacios donde las decisiones puedan ser compartidas.
Y eso incluye algo que muchos líderes olvidan: su propio tiempo para pensar. Hay una especie de adicción a estar disponible. A llenar cada hora con reuniones, tareas y revisiones. Como si el valor se midiera en visibilidad. Pero muchas de las ideas importantes no aparecen así. Aparecen en los huecos: caminando solo, escribiendo en papel, dejando que la cabeza flote sin rumbo por unos minutos.
El problema es que esos huecos no se protegen solos. Tienes que defenderlos. Literalmente ponerlos en tu calendario, bloquear ese tiempo como si fuera una junta con alguien que no puedes ignorar. Porque lo cierto es que, si tú no piensas bien, nadie lo hará por ti. Pero pensar bien no es sinónimo de pensar solo. Es saber cuándo necesitas silencio, y cuándo necesitas voces distintas a la tuya.
Hay un equilibrio que no enseñan en ninguna escuela de negocios: el equilibrio entre ser fuente de ideas y ser facilitador de ideas. Entre usar tu inteligencia individual y activar la inteligencia colectiva. Liderar también es aprender a soltar un poco para que otros piensen contigo.
Y a veces la mejor forma de mostrar que tienes el control, es no tratar de tenerlo todo bajo control.