He pasado las últimas tres horas en una reunión de “planificación estratégica trimestral”.
Nadie dijo nada que no estuviera ya en un correo electrónico. Intercambiamos una serie de verbalizaciones que confirmaban que todos habíamos leído los correos electrónicos. Luego, usamos una pizarra blanca para reordenar esas mismas verbalizaciones en columnas (Fortalezas, Oportunidades). Al final, el gerente de proyecto resumió nuestras verbalizaciones y dijo que sintetizaría esto en un documento que luego nos enviaría por correo electrónico.
La sabiduría convencional de la gestión dice que esta reunión fue un fracaso. Fue una pérdida de ocho horas-hombre. No se generó valor.
Pero aquí está la cosa: esta es mi cuarta planificación estratégica trimestral en esta compañía. Todas han sido idénticas. Si un sistema produce consistentemente el mismo resultado, es ingenuo llamarlo un fracaso. El sistema está, de hecho, funcionando perfectamente. Simplemente, no estamos entendiendo para qué es el sistema.
Nuestra suposición por defecto es que la reunión existe para que nosotros, los humanos, logremos un objetivo de colaboración. Propongo una hipótesis alternativa: La reunión no existe para nosotros. Nosotros existimos para la reunión.
Siempre asumimos que los equipos son herramientas inertes que construimos para facilitar la colaboración humana. ¿Y si estamos viendo el telescopio al revés? ¿Y si la colaboración es simplemente la herramienta que usa el equipo para asegurar su propia supervivencia?
Pensemos en el equipo de marketing no como un grupo de personas, más bien como una entidad por derecho propio. Un Egregore. Un organismo memético. O, si prefieren algo menos ocultista (seamos racionales), pensémoslo como un Physarum polycephalum. Un moho limo.
Un moho limo es una ameba unicelular que se fusiona en una súper-célula visible. No tiene cerebro, ni sistema nervioso central. Sin embargo, exhibe un comportamiento emergentemente inteligente. Resuelve laberintos. Optimiza rutas de transporte (literalmente, recreó el sistema ferroviario de Tokio). Lo hace a través de reglas simples: expandirse, reforzarse donde encuentra comida (copos de avena), retirarse de donde no la hay.
Un equipo de oficina es un moho limo corporativo. Los humanos son las células ameboides. Los copos de avena son el presupuesto, los recursos, las nuevas contrataciones y la atención de la alta dirección. La colaboración es el término que usamos para el proceso químico mediante el cual el moho limo digiere los copos de avena.
Este Egregore del equipo no es consciente. No «piensa». Pero quiere…
Quiere sobrevivir. Quiere crecer. Teme la inanición (recortes de presupuesto). Teme la disolución (ser reestructurado).
Una vez que adoptas este modelo, las patologías de la vida de oficina dejan de ser patologías y se convierten en comportamientos biológicos predecibles.
¿Por qué tuvimos esa reunión de planificación de tres horas? Porque el Egregore necesitaba demostrar que estaba vivo. La reunión fue un acto metabólico. Fue el equivalente del moho limo reforzando un camino, diciendo ¡Miren, estoy planeando! ¡Estoy colaborando! ¡Estoy vivo! ¡Por favor, envíen copos de avena (presupuesto) el próximo trimestre!
El contenido de la reunión (las verbalizaciones, la pizarra) fue irrelevante. El ritual de la reunión fue todo. Producir el documento sintetizado no es para que lo leamos; es un producto de desecho metabólico que prueba que la digestión ocurrió. Es el excremento del Egregore.
Esto nos lleva a la segunda mitad de la tesis: el gestor.
El modelo HBR (Harvard Business Review) nos dice que el gestor es un coordinador. Un facilitador. Un líder de servicio. Un entrenador. El modelo del moho limo ofrece una visión diferente.
Si el Equipo es un organismo semi-autónomo y los humanos son sus componentes (o sustrato), entonces la relación es simbiótica. Con suerte.
El Egregore del Equipo quiere consumir el 100% de sus componentes. Quiere todo tu tiempo, toda tu energía cognitiva, incluso tu «pasión» (la forma más deliciosa de energía cognitiva). Quiere que te «pongas la camiseta», que es la versión corporativa de la asimilación de los Borg.
El humano, el componente, quiere algo a cambio. Quiere un cheque de pago, seguridad, estatus, y quizás (si le queda energía) volver a casa a las 5 p.m. para ver a su familia.
Esta simbiosis es inherentemente inestable. Siempre amenaza con inclinarse hacia un lado.
Si los humanos dan muy poco, el Egregore se muere de hambre. Deja de resolver laberintos. Falla en sus objetivos. El sistema inmune de la compañía (Finanzas) lo detecta y lo disuelve.
Si el Egregore toma demasiado, quema a sus componentes. Los humanos sufren de burnout. Renuncian, se van de licencia médica o (peor aún) se quedan y se convierten en células muertas y cínicas que envenenan activamente al organismo.
Aquí entra el gestor.
El gestor no es el cerebro del moho limo. El gestor es el regulador homeostático. Su trabajo es gestionar la simbiosis. Son los cuidadores del zoológico de este organismo extraño y emergente.
El trabajo del gestor es regular la interfaz entre el Egregore y los humanos que lo componen, para que la extracción de energía (trabajo) pueda ocurrir de manera sostenible.
Cuando tu gestor te «protege» de una solicitud de la alta dirección, no está «coordinando». Está activamente defendiendo a la célula (tú) de una demanda de consumo excesiva del organismo (el Equipo), porque sabe que necesitas tiempo para regenerarte.
Cuando tu gestor te presiona para terminar ese informe el viernes por la noche, no es (necesariamente) un mal tipo. Es un regulador que responde a las señales de hambre del Egregore («¡necesitamos probar que estamos trabajando o nos cortarán el presupuesto!»).
El «buen» gestor mantiene la simbiosis en equilibrio. El «mal» gestor permite que se convierta en parasitismo (el Egregore consume al humano) o en inanición (los humanos no alimentan al Egregore).
Esto explica el fenómeno del «middle management» (gestión intermedia). Son la capa de regulación. No «producen» nada. ¡Claro que no! Su función es la homeostasis. Pasan todo el día en reuniones (comunicándose con otros Egregores) y escribiendo informes (calibrando los niveles de nutrientes internos).
Esto también explica por qué los «proyectos zombie» existen: equipos que no tienen un propósito real pero que siguen existiendo. Es un Egregore que ha entrado en hibernación. Ha reducido su metabolismo al mínimo absoluto (quizás una reunión de «estado» de 15 minutos por semana) para evitar ser detectado por el sistema inmunológico, sobreviviendo con las sobras de los copos de avena.
Ver la oficina de esta manera altera tu percepción. No estás fallando cuando odias el team-building. Simplemente estás experimentando la respuesta inmune natural de un huésped cuando el simbionte se vuelve demasiado codicioso y exige una ofrenda de «diversión obligatoria». Esa reunión inútil no fue un error. Fue el sonido de la maquinaria biológica de la organización, haciendo lo que hace para sobrevivir.
Pero entender la biología de la bestia es inútil si no sabemos cómo manejarla. Si aceptamos que trabajamos dentro de un organismo voraz, nuestra estrategia operativa debe cambiar de la «colaboración» a la «contención biológica».
Aquí están los tres protocolos para sobrevivir al moho:
1. Poner a la bestia a dieta
Como gestores, cometemos el error de alimentar al Egregore cada vez que hace ruido. El equipo «siente» incertidumbre y programamos una reunión. El equipo «pide» claridad y generamos un reporte. Estamos sobrealimentando al organismo con glucosa barata.
La función de un líder debe centrarse en restringirle las calorías, no en alimentarlo. Un equipo hambriento de tiempo y recursos se vuelve eficiente por pura necesidad evolutiva. Un equipo saturado de reuniones de tres horas se vuelve letárgico y gordo.
La próxima vez que el Egregore pida una reunión de estatus, niégasela. Observa cómo el organismo se ve forzado a buscar rutas más directas para resolver el problema sin la ceremonia del ritual.
2. La prueba de biopsia: ¿Eres una célula cancerígena?
Mírate al espejo. Si eres el que siempre pregunta «¿por qué hacemos esto?» en cada reunión, si te niegas a usar la jerga, si bloqueas el flujo del «consenso», tengo malas noticias. Para el organismo, eres un tumor, no el pensador crítico que crees ser.
El moho limo no entiende de «verdad» o «eficiencia real»; entiende de flujo y cohesión. Una célula que se resiste a la dirección del grupo activa el sistema inmunológico corporativo.
Tienes dos opciones: te alineas con la dirección del flujo para sobrevivir (homeostasis) o te extirpas tú mismo antes de que los glóbulos blancos de Recursos Humanos vengan a hacer quimioterapia. No hay honor en ser devorado por intentar «arreglar» un organismo que no quiere ser arreglado.
3. La eutanasia del proyecto Zombie
A veces, el moho está vivo, pero cerebralmente muerto. Esos proyectos que se arrastran semestre tras semestre. Intentamos matarlos con lógica («el ROI es negativo»), pero la lógica no mata biología.
Para matar un Egregore, debes cortar el suministro de oxígeno: la atención.
Deja de convocar las reuniones. Deja de responder a la cadena de correos. Deja de actualizar el Excel. Sin la validación ritualística de la gestión, el moho se seca y se convierte en polvo. Es brutal, pero dejar vivir a un proyecto zombie es un riesgo de contagio para las células sanas que aún tienen energía real.
Esa reunión de tres horas fue un síntoma de un organismo sobrealimentado y mal regulado. La próxima vez, no lleves marcadores a la pizarra. Lleva el bisturí.