Hay momentos en los que un sistema (una empresa, un software, un protocolo administrativo…) empieza a comportarse como esa lavadora redonda que tenía tu mamá por allá en los noventa, mucho ruido, gasta mucha energía, da vueltas innecesarias y con suerte, termina haciendo bien su trabajo.
A veces, un sistema sigue operativo, pero nadie sabe cómo ni por qué.
En mi casa, por ejemplo, hay una luz que solo funciona si enciendes otra primero. La regla no tiene ningún tipo de lógica, pero ya la seguimos sin pensar. Así pasa con muchos procesos laborales.
Es decir, cumple su función, pero de forma exageradamente compleja. Y eso no siempre es por accidente. A veces es señal de que algo esencial ya no está funcionando como debería.
Mi modelo actual para entender este fenómeno es que, a partir de cierto umbral, la complejidad añadida a un sistema deja de ser una mejora para convertirse en una forma de ocultar una falla fundamental. Pareciera que cada paso nuevo se justifica de forma aislada, pero el efecto acumulativo sugiere que el sistema ha cruzado una línea invisible. A partir de ese punto, cada capa adicional de burocracia o cada nueva función de software ya no aporta un valor marginal positivo. En cambio, podríamos estar observando una manifestación de rendimientos decrecientes tan severa que el propio acto de «mejorar» el sistema lo vuelve funcionalmente peor, más opaco y más costoso en términos de energía para quienes deben operarlo.
Eso significa que se cruzó un límite; seguir sumando capas no trae mejoras reales. Al contrario, puede llevar a que el sistema funcione, pero sea cada vez menos claro, menos manejable y más molesto para quienes lo usan.
Todo sigue operativo, pero nadie entiende del todo cómo ni por qué. Y cada tarea simple se vuelve una cadena de pasos que no aportan valor.
Esto pasa mucho con procesos que alguna vez fueron eficientes. Un software interno, por ejemplo, puede empezar ágil y sencillo y, con los años, volverse lento y engorroso.
Pienso en un caso real, en un antiguo trabajo, el sistema para subir visitas regulatorias tardaba quince minutos en abrir y otros quince en guardar cambios.
Y como el sistema sigue dando algún resultado, nadie se detiene a pensar si otro enfoque (más simple) lo haría mejor.
La complejidad innecesaria no siempre nace de la improvisación, muchas veces es lo contrario; gente competente intentando solucionar problemas concretos con medidas puntuales. La complejidad innecesaria suele venir de soluciones puntuales que nunca se revisan; con los años se acumulan y terminan volviendo el sistema torpe y poco eficiente.
Podemos imaginar estos sistemas como una catedral improvisada. No hubo nunca un plano maestro, solo generaciones de personas añadiendo pasillos, refuerzos y muros para resolver problemas inmediatos. El edificio terminó en pie, sólido e imponente, pero lleno de habitaciones ciegas y escaleras que conducen a lugares inútiles. Lo notable es que nadie se atreve a derribarlo porque ya forma parte del paisaje, aunque la capilla inicial esté enterrada bajo capas de añadidos. Lo que se conserva es menos un diseño que una acumulación petrificada de decisiones pasadas.
En varias ciudades medievales existían instituciones que se parecían más a un software que nadie se atreve a cerrar que a mecanismos útiles. Los gremios podían seguir cobrando cuotas aunque ya no fabricaran nada y los tribunales repetían ceremonias que habían perdido todo sentido. A nivel conceptual era pura inercia, pero a nivel práctico mantenía el orden lo suficiente para que la vida continuara. Es como un sistema operativo en “modo compatibilidad”, donde lo que importa ya no es la función original, sino el miedo a apagarlo. Y en cierto modo tiene lógica, porque el colapso de una institución absurda puede ser más costoso que su supervivencia como reliquia. La tradición, vista desde este ángulo, no es grandeza cultural, es el equivalente histórico de nunca reiniciar la computadora por miedo a que no arranque.
Algo similar ocurre con la llamada Valla de Chesterton. Antes de derribar una estructura absurda, muchos prefieren detenerse a pensar que quizá cumplía un propósito oculto. La calle estrecha de una ciudad antigua puede parecer inútil hasta que alguien recuerda que fue diseñada para frenar caballería enemiga o proteger del viento invernal. Aunque la razón original ya no tenga sentido, la mera posibilidad de que lo tuviera produce parálisis. El temor a consecuencias imprevistas es suficiente para sostener burocracias enteras. El sistema sobrevive porque el costo de su ineficiencia es conocido, mientras que el costo de eliminarlo es un misterio que nadie se arriesga a descubrir.
Y cuando eso ocurre por años, aparece una criatura especial, el “sistema zombi administrativo”. Camina, firma papeles, notifica por correo… pero su lógica murió hace tiempo.
Pero si nadie depura lo que ya no sirve, esas soluciones se acumulan. Se transforman en una mezcla de excepciones, validaciones, permisos y reglas que solo unos pocos entienden bien.
Un ejemplo común está en los formularios de servicios del Estado. Cada campo obedece a una norma, una ley, una necesidad. Pero al final, el documento es tan enredado que ni quienes lo diseñaron logran explicarlo con claridad.
Aquí es donde vale la pena intentar lo que en filosofía se llama steelmanning, es decir, construir la mejor defensa posible del sistema que parece ineficiente. Un formulario de veinte páginas puede parecer un monumento a la torpeza, pero cada apartado suele tener su origen en un problema real. Una casilla sobre el tipo de tinta tal vez surgió tras un escándalo de falsificaciones en los años ochenta, y una sección redundante puede haber sido añadida por demandas de accesibilidad en los dos mil. El sistema informático que procesa todo esto quizá siga en COBOL porque migrar décadas de datos sería más arriesgado que mantener el dinosaurio. Lo que parece ineptitud es, en muchos casos, una colección de cicatrices institucionales. El conjunto es un equilibrio frágil que sobrevive a fuerza de remiendos.
Eso complica todo porque los ciudadanos perdemos tiempo, los funcionarios también y un trámite simple se convierte en semanas de espera.
Cuando un sistema se mantiene con parches acumulados se pierden tiempo y recursos de forma silenciosa.
Una empresa que obliga a sus equipos a dedicar horas a procesos torpes está pagando sueldos para que la gente haga clics inútiles. Ese costo nunca queda reflejado en los reportes, pero se filtra en retrasos, en clientes que abandonan y en personas que terminan cansado de repetir tareas que no aportan nada.
La magnitud real de ese costo se entiende mejor si se cuantifica. Supongamos un reporte semanal de “avances” que nadie lee. Un equipo de diez personas dedica una hora a la semana a redactarlo. Son diez horas semanales. Al cabo de un año, 520 horas. Eso equivale a trece semanas de trabajo a tiempo completo de una persona. En la práctica, la organización paga un trimestre entero de salario y beneficios para producir un archivo que termina olvidado en una carpeta digital. La ineficiencia no es un simple fastidio, es una hemorragia de tiempo y energía humana.
La teoría de juegos lo describe con claridad: equilibrios de baja energía. Son puntos donde todos pierden tiempo, pero moverse hacia algo mejor exige un riesgo que nadie quiere asumir. La administración colonial española era un ejemplo clásico, un Jenga burocrático sostenido por piezas que ya no tenían justificación. Mover una sola podía hacer tambalear la torre entera, así que todos preferían seguir jugando con cuidado, aunque el resultado fuera lento y costoso. Es un diseño que nadie elegiría desde cero, pero que sobrevive porque se castiga más al que intenta arreglarlo que al que lo deja seguir. Lo interesante es que a largo plazo ese tipo de equilibrio no se percibe como un error, sino como una forma legítima de estabilidad, aunque lo único que esté logrando sea desperdiciar recursos de manera más organizada.
Hay otro efecto, más sutil: a medida que los procesos se complican, la gente pierde su margen de acción, una rigidez que termina afectando lo que realmente puede hacer
Lo que antes era una decisión directa ahora requiere permisos, formularios, aprobaciones. Eso consume tiempo y energía y deja la sensación de que cualquier iniciativa es un problema más que una posibilidad.
En ese contexto, tomar la iniciativa deja de ser una ventaja y se transforma en un riesgo innecesario.
En informática, hay un término para esto llamado deuda técnica.
Son decisiones que en su momento sirvieron, pero que con el tiempo, se vuelven obstáculos. Mientras más se acumulan, más difícil es cambiarlas.
Con el tiempo, las conexiones entre partes se vuelven tan complejas que nadie logra seguir el hilo.
Lo mismo ocurre en instituciones, equipos, incluso en relaciones laborales. Lo que no se revisa a tiempo puede terminar bloqueando el funcionamiento por completo.
Estos fenómenos no actúan de manera aislada, forman un mecanismo que se retroalimenta. La sospecha de que existe una posible Valla de Chesterton genera cautela frente a cualquier cambio. Esa cautela es el terreno fértil donde prosperan sesgos como el statu quo, el costo hundido y la aversión a la ambigüedad. Al mismo tiempo, cada parche puntual que se añade en nombre de la prudencia queda legitimado, y con el paso de los años produce la masa crítica de lo que llamamos deuda técnica. Lo que parece una serie de decisiones menores termina cristalizando en un sistema completo, un organismo burocrático que no nació de un diseño central, sino de la suma acumulada de miedos, sesgos y soluciones defensivas.
Un buen ejemplo de cómo los sistemas pueden volverse comedia involuntaria es un formulario que pide “rellenar en letra de molde” y acto seguido exige “firma con pluma estilográfica”. Dos órdenes incompatibles en una sola hoja, un error tan evidente que se convierte en parte del diseño. El trámite sobrevive porque todo el mundo juega el mismo juego tácito: presentar el documento, fingir que la contradicción no existe y confiar en que el funcionario decida cuándo aplicar una regla y cuándo ignorarla. Es un mecanismo que solo funciona porque nadie lo sigue en serio, lo que lo convierte en una especie de videojuego con bugs aceptados por la comunidad. La ironía está en que el formulario fracasa como norma legal pero triunfa como ritual compartido, algo así como una broma que todos cuentan en voz baja mientras fingen que todavía es solemne.
En parte, lo que mantiene estos sistemas no es la lógica institucional, sino la psicología humana. En una reunión para discutir la modernización de un proceso, se pueden observar sesgos cognitivos en acción. El gerente que invoca la tradición refleja el sesgo de statu quo. El empleado a punto de jubilarse que recuerda todo el esfuerzo invertido exhibe la falacia del costo hundido. El equipo que rechaza un nuevo sistema no lo hace porque sea malo, sino porque es desconocido, lo que revela la aversión a la ambigüedad. La suma de estos sesgos individuales produce una inercia colectiva que perpetúa lo absurdo, incluso cuando todos saben que algo debería cambiar.
Muchas veces no se cambia porque hacerlo implica admitir que algo se sostuvo por inercia.
Nadie quiere ser la persona que diga que veinte años de formularios eran innecesarios. Además, las organizaciones tienden a valorar la estabilidad por encima de la claridad.
Si algo funciona aunque sea a tropiezos, se defiende como una tradición. Esa mezcla de miedo al error y apego a lo viejo hace que lo absurdo se normalice con gran facilidad.
Esto también se conecta con el concepto de rendimientos decrecientes. Llega un punto en que agregar más esfuerzo o recursos ya no mejora nada, solo vuelve las cosas más difíciles.
Y ese punto no siempre es fácil de ver. Porque cada nuevo paso parece justificable, se agrega una medida para evitar errores, una herramienta para mejorar o un comité para tomar mejores decisiones.
Por eso no basta con que algo funcione. También importa cómo funciona.
Un sistema que produce resultados, pero agota a quienes lo usan, interrumpe la comunicación o exige un esfuerzo desproporcionado para tareas mínima, es una estructura que sigue funcionando porque nadie la ha detenido a revisar (no es un sistema saludable).
Y si nadie lo cuestiona, seguirá creciendo en la dirección equivocada.
Curiosamente, lo que muchas veces falta es una pausa y no más tecnología. Un momento para simplificar para volver a lo esencial. Preguntarse qué problema se intentaba resolver en primer lugar y si las herramientas actuales lo siguen haciendo bien.
Esto no siempre se ve como algo urgente, pero evitar esa revisión es lo que nos lleva a estructuras tan enredadas que nadie sabe cómo arreglarlas.
En educación, esto es especialmente claro. Se crean planes, rúbricas, evaluaciones, plataformas, calendarios, indicadores, retroalimentaciones y escalas. Todo con la intención de mejorar la calidad.
Basta mirar cómo se usa el tiempo en ciertas reuniones para notar que enseñar dejó de ser el foco. Y eso debería hacernos pensar.
No se trata de que todo deba ser simple. Hay áreas donde la complejidad es inevitable, como la medicina, la justicia o la ingeniería. Incluso en áreas complejas, cuando los procesos básicos se traban, algo dejó de estar bien calibrado.
Lo razonable sería hacer pausas periódicas y eliminar lo que ya no sirve.
La idea es conservar lo útil sin complicar lo demás (no partir de cero).
Lo curioso es que cuanto más incomprensible es un proceso, más prestigio acumula dentro de la institución. Lo que debería ser eliminado se transforma en tótem de continuidad, como si la dificultad misma fuera prueba de su legitimidad. Así, un trámite absurdo puede volverse intocable porque representa estabilidad en un entorno donde todo lo demás cambia. El efecto es paradójico, el sistema sobrevive no por ser útil, sino porque nadie quiere ser responsable de desenchufarlo. Con el tiempo, la normalización del absurdo se convierte en la verdadera innovación. Lo que evoluciona no es el proceso, sino la habilidad colectiva de habituarse a él, hasta que la contradicción deja de percibirse y se instala como la definición misma de normalidad.
Al final, lo que protegemos no es un mecanismo eficiente, sino la catedral improvisada que heredamos y que confundimos con patrimonio.
Quizá parte de esta ineficiencia no pueda eliminarse del todo. En sistemas donde cooperan miles o millones de personas, siempre habrá fricción, retrasos y reglas absurdas que parecen ir en contra del sentido común. Son el precio de coordinar escalas enormes. Igual que la física necesita de la fricción para describir cualquier movimiento real, la vida social parece necesitar de estos costos para mantenerse cohesionada. El verdadero reto no es soñar con una pureza que nunca existirá, sino distinguir entre la fricción tolerable y la que amenaza con detener el motor.