Si alguien quisiera diseñar un experimento sobre cómo operar sin reglas escritas, no haría falta un laboratorio. Solo tendría que pasar tres días en una planta agroindustrial.
Alguna vez tuve un fugaz paso laboral por una enorme planta agroindustrial donde las máquinas no paraban ni cuando el producto salía no conforme.
El ruido de fondo era constante: motores, radios, camiones entrando y saliendo…Pero lo que más impactaba era el silencio con que se tomaban las decisiones.
Casi nadie hacía preguntas y las aclaraciones eran todavía menos comunes. Y era curioso porque todos parecían convencidos de que los demás sabían exactamente qué hacer. Esa confianza mantenía la planta en marcha, aunque al mismo tiempo dejaba un rastro de errores pequeños, tareas repetidas y decisiones tomadas con criterios que cambiaban de persona en persona.
A veces, mientras observaba cómo se decidían las cosas en la planta, me sorprendía a mí mismo queriendo hacer lo mismo; quedarme callado y fingir que entendía… Tal vez por instinto de imitación o tal vez porque es más fácil asentir con la cabeza que pedir explicaciones frente a veinte personas que parecen seguras.
Me gusta imaginar que en ese momento algún académico estaría redactando un artículo en el que yo aparecía como ejemplo de “normas tácitas”. La idea de leerlo después sería graciosa, excepto por el detalle de que seguramente también diría que yo era parte del problema.
Lo que me llamó la atención era la manera en que operaban sin coordinación explícita. A veces un operario veía un problema y lo dejaba pasar. A primera vista podía parecer flojera, pero en realidad lo que pasaba es que nadie estaba seguro de si detener la línea contaba como parte de su rol o como una especie de suicidio laboral.
Los supervisores de un turno podían resolver algo de una manera y los del siguiente con la lógica exactamente opuesta, como si cada horario tuviera su propio reglamento secreto.
Los mecánicos mientras tanto repetían arreglos que ya habían hecho otros, y lo curioso es que nadie se enojaba demasiado, porque todos entendían que el verdadero error era dejar pruebas de haber decidido… La capacidad estaba, lo que faltaba era un terreno compartido para usarla sin miedo.
El vacío de reglas explícitas no es exclusivo de una fábrica. Hobbes por ejemplo, ya había escrito que los acuerdos claros son la única manera de evitar que la convivencia termine en fricciones permanentes.
Cuando no hay reglas comunes, lo que surge es un estado parecido a una tregua temporal, útil mientras nadie decida romperla.
En ese sentido, lo que vi en la planta recordaba a la descripción clásica de sociedades que funcionaban a medias hasta que un contrato las estabilizaba. No hacía falta un Leviatán, bastaba un cuaderno de turnos que todos respetaran.
Al tercer día, alguien me dijo algo bastante decidor “acá es mejor no dejar todo por escrito, después te lo cobran”. Me lo dijo con naturalidad, como si me estuviera explicando dónde quedaba la salida de emergencia. Yo asentí con la cabeza, como si esa frase fuera parte del manual de inducción. Tal vez lo era, aunque escrito en tinta invisible.
Esa lógica genera informalidad persistente. Es como si hubieran reinventado el secreto profesional de la diplomacia medieval, donde lo importante era quién podía fingir mejor que no había pasado nada. La diferencia es que en la planta no había embajadores venecianos, había técnicos cansados que descubrían la misma falla tres veces por semana. Lo que parece falta de estructura en realidad era una estrategia para evitar conflictos. (O tal vez un pacto silencioso para que nadie terminara discutiendo a los gritos en medio del turno de noche)…. El problema no es la formalidad en sí, es la exposición personal que conlleva cuando no hay distinción clara entre equivocarse y fallar públicamente.
Imaginemos que alguien decide medir el tiempo perdido en esa planta por decisiones duplicadas. Al cabo de un mes, descubre que equivale a la jornada completa de diez trabajadores. Ahora supongamos que un burócrata del futuro viaja en el tiempo, encuentra ese dato, lo imprime en mármol y lo pone en la entrada de la fábrica. El resultado sería idéntico: todos lo leerían, todos asentirían, y luego volverían a no registrar nada. El costo no sería solo material: repetir descubrimientos básicos genera la ilusión de avanzar, cuando en realidad se está en un bucle.
En ese tipo de cultura, documentar no es solo un acto técnico. Es una decisión que cambia las reglas implícitas. Registrar lo que se decide, dejar trazabilidad, genera exposición. Y por lo tanto, resistencia. Pero también es el primer paso para que el trabajo deje de depender de acuerdos informales y voluntades individuales.
Lo interesante de esa resistencia a documentar es que no se trata solo de un estilo de gestión. Funciona como un sistema paralelo de coordinación, una estructura invisible que opera mientras nadie la desafíe. No es formalidad, no es improvisación, es un híbrido extraño que permite que las cosas marchen, pero siempre con un margen de riesgo elevado. Pensar en ello como mera desorganización es perder la parte central: se trata de un mecanismo cultural que administra el miedo a la exposición más que el flujo de trabajo.
Cuando una planta crece, o cuando hay rotación de personal, lo que no está escrito se vuelve un obstáculo. La operación se vuelve frágil. Adivinar qué se espera, o cómo actuar frente a un problema, agota. No solo física, también emocionalmente. La incertidumbre permanente debilita el compromiso.
Me ha tocado ver equipos agotados por la falta de claridad. Un día las reglas eran una cosa, al día siguiente otra, y nadie parecía sentir la obligación de avisarlo. Las responsabilidades se diluían como tinta en agua: sabías que estaban ahí, pero imposible distinguir quién debía qué. Y las decisiones flotaban en el aire, sin dueño. El efecto era predecible: menos eficiencia, menos confianza, más gente eligiendo la opción más segura de todas… que era básicamente quedarse quieto y esperar que otro hiciera algo. Spoiler: casi nunca ocurría.
Un defensor de la informalidad podría decir que escribir reglas vuelve rígido lo que antes era flexible. Podría levantar un brazo con solemnidad y declarar que “los manuales matan la creatividad” como si estuviera en un congreso internacional de artistas. Después volvería a la planta, aplicaría tres criterios distintos para la misma situación y dejaría un turno entero discutiendo qué quiso decir con “flexible”. Hay algo de verdad en esa idea, y verla en práctica ayuda a entender por qué sobrevive. Pero el dilema es que la misma flexibilidad que evita ataduras produce cansancio cuando la rotación de personal aumenta. Lo que empieza como una defensa de la autonomía termina funcionando como un freno a la cooperación sostenida.
Por eso, cuando trabajo en contextos como ese, mi punto de partida no es la herramienta digital. Comienzo observando cómo se toman las decisiones. Escucho cómo se toman decisiones. Observo qué acciones se repiten sin estar formalizadas. Y cuando encuentro un patrón estable, lo transformo en una regla clara que puede integrarse al sistema.
En esa planta, comenzamos por una decisión cotidiana: asignar turnos de descarga según tipo de materia prima, humedad y temperatura. Antes, cada supervisor resolvía “a criterio”. En dos semanas, automatizar esa decisión redujo demoras en 17 horas, disminuyó las pérdidas por descomposición y liberó tiempo del jefe de logística para enfocarse en proyectos estancados.
Lo mismo hicimos con los reportes de calidad. Técnicos distintos usaban formatos distintos. Nadie sabía qué se había corregido ni cuándo. Al estandarizar los criterios y conectar los datos con el sistema, los errores se volvieron visibles, corregibles y auditables. No fue una mejora estética: mejoró la coordinación entre turnos, y redujo los reclamos de producción.
No todo puede ni debe transformarse en regla. Siempre habrá zonas grises. En esos casos, lo importante es que el equipo tenga permiso para usar su criterio sin temor a represalias. Para que alguien tome una buena decisión en un contexto incierto, necesita saber que si lo hace con fundamentos razonables, no va a ser penalizado. Eso requiere liderazgo que no solo organice, también respalde el juicio técnico cuando no hay certezas.
La ambigüedad no desaparece bajo presión. Si así fuera, bastaría con encerrar a los equipos en una cámara de aire comprimido y esperar que salieran con un organigrama perfecto. Lo que ocurre es más aburrido: la presión solo hace que la gente decida menos, o que decida de manera tan opaca que parece que lo hicieron en clave Morse. Lo que ayuda es establecer acuerdos explícitos. Cuando hay respaldo para pensar y decidir, el equipo deja de operar con miedo. El trabajo se vuelve más estable, más confiable. Y también más motivador.
No creo que la mejora dependa del esfuerzo individual permanente. Depende de sistemas que canalicen ese esfuerzo de forma sostenible. Cuando las decisiones recurrentes están formalizadas, y cuando las excepciones se pueden documentar sin temor, el trabajo se vuelve más inteligente.
He trabajado en entornos sin sistemas sólidos. Y aun ahí, con conversaciones claras, se puede empezar a cambiar. No hace falta acusar a nadie. Basta con mirar de frente lo que ocurre y tener voluntad de mejorarlo.
No me sorprende encontrar informalidad. Pero no la naturalizo. Sé que cumple una función, pero también sé lo que cuesta mantenerla. Cuánto talento se pierde. Cuántas mejoras no llegan a implementarse. Y cuántas personas se desconectan emocionalmente porque sienten que su trabajo no deja una base para que otros lo continúen.
Por eso, cuando propongo cambios, mi foco no es controlar más. Lo que busco es liberar tiempo y atención para lo que de verdad importa. Para que no tengan que repetir decisiones innecesarias. Para que el conocimiento acumulado sirva. Y para que mejorar de una estructura que lo permita de forma sostenida.