En casi todas las grandes compañías hay una carpeta llamada “Plan Estratégico 2010-2015” en el servidor compartido. Lo curioso es que su fecha de “última modificación” suele coincidir exactamente con la de “creación”.
Es un artefacto digital «prístino», un fósil. Representa cientos de horas-hombre, múltiples retiros de liderazgo y un esfuerzo monumental para proyectar diagramas de Gantt y modelos financieros con una precisión decimal… hasta un futuro que ya se desvió del guion seis meses después de su publicación.
Doce meses después, rara vez se consulta. Veinticuatro meses después, es funcionalmente obsoleto.
La realidad, simplemente, no coopera. Un competidor lanza un producto inesperado. Una nueva regulación cambia las reglas del juego. Los gustos del consumidor se desplazan de una manera que ninguna encuesta predijo.
El plan, esa hermosa construcción de certeza, se revela como un castillo de naipes construido sobre la suposición de que el viento no soplaría.
Sin embargo, persistimos en este ritual. ¿Por qué? Porque el acto de planificar se siente como control.
El Standish Group ha estado publicando sus informes CHAOS durante años, analizando el éxito y el fracaso de los proyectos de TI. Los datos son consistentemente sombríos.
Los proyectos masivos, de varios años y con especificaciones rígidas (conocidos como «cascada») tienen una tasa de fracaso asombrosamente alta. Cuanto más grande y detallado es el plan por adelantado, más espectacular es su colapso. El plan se convierte en el objetivo y el equipo pasa más tiempo defendiendo el plan contra la realidad que adaptándose a la realidad para alcanzar el objetivo.
Este es un sistema frágil. Depende de que todas nuestras suposiciones iniciales sean correctas y la historia del comercio es la historia de suposiciones iniciales que resultan ser erróneas.
Esta fragilidad es particularmente visible en economías expuestas a variables que no controlan. Pensemos en Chile: un plan a cinco años para una salmonera basado en una proyección sanitaria estable, o para una minera basado en un precio fijo del cobre, es un ejercicio de ficción. Una crisis sanitaria inesperada o una caída abrupta en la demanda asiática, y todo el plan se vuelve obsoleto en una semana. Esa rigidez se convierte en un ancla.
La alternativa: el motor de descubrimiento
¿Qué pasaría si aceptáramos la incertidumbre como una característica fundamental del sistema, en lugar de un error que debe ser eliminado? ¿Qué pasaría si cambiáramos nuestro objetivo de «ejecutar un plan predefinido» a «construir un sistema para descubrir qué funciona»?
Esto nos lleva a pensar menos como un arquitecto de grandes catedrales y más como un inversor de capital de riesgo o quizás, de manera más precisa, como la propia evolución biológica.
La evolución es el estratega más exitoso que ha existido. No tiene un plan quinquenal para el «homo sapiens». En cambio, ejecuta un motor de descubrimiento a una escala inimaginable. Opera mediante mutaciones: miles de millones de pequeños experimentos paralelos.
La gran mayoría de estas mutaciones son fracasos silenciosos. Un organismo nace con una desventaja y no se reproduce. El costo de este fracaso es minúsculo: un individuo.
Pero, ocasionalmente, una mutación ofrece una ventaja. La fotosíntesis. La sangre caliente. Esta apuesta, este pequeño experimento, tiene un potencial de ganancia asimétrico. El costo del fracaso es bajo y limitado (un organismo). El beneficio del éxito es alto y expansivo (dominar un nicho ecológico, cambiar el planeta).
Podemos aplicar esta lógica. En lugar de un gran plan monolítico (una apuesta de alto riesgo donde el fracaso es catastrófico), podemos operar un portafolio de «apuestas» o «sondas» pequeñas y deliberadas.
Estas sondas deben tener dos características importantes:
- Reversibilidad (o bajo costo de salida): Si la sonda falla, debemos poder salir de ella sin que hunda el barco. La pérdida está limitada, es un costo de experimentación, no una catástrofe.
- Asimetría (opcionalidad convexa): El beneficio potencial si la sonda tiene éxito debe ser desproporcionadamente mayor que el costo del fracaso.
Lanzar una fábrica de mil millones de dólares basada en una corazonada es una apuesta simétrica y de alto riesgo; si falla, la pérdida es tan grande como la ganancia esperada.
En cambio, crear tres prototipos funcionales, hechos con herramientas baratas y mostrarlos a diez clientes reales es una sonda asimétrica. El costo es trivial (el tiempo de un pequeño equipo).
El fracaso (nueve de cada diez clientes lo odian) es información barata. El éxito (uno de cada diez dice «dame eso ahora mismo y toma mi dinero») es una señal de valor incalculable que justifica la siguiente ronda de inversión, que será un poco más grande.
El mecanismo en la práctica
Este enfoque a menudo se confunde con la simple improvisación o la falta de enfoque. La realidad es que requiere un tipo diferente de disciplina. La disciplina no reside en adherirse rígidamente a un plan, más bien en gestionar activamente el portafolio de experimentos.
Saras Sarasvathy, profesora de la Universidad de Virginia, estudió durante años cómo piensan los emprendedores expertos. Descubrió que, a diferencia de los gerentes novatos, no comienzan con un objetivo fijo y buscan los recursos para alcanzarlo (razonamiento causal). En cambio, comienzan con sus medios (quiénes son, qué saben, a quién conocen) y exploran los posibles fines que pueden crear con esos medios (razonamiento efectual).
Un gerente tradicional dice: «Necesitamos alcanzar 10 millones en ingresos en el mercado X en 3 años. Este es el plan».
Un pensador efectual dice: «Tenemos un excelente equipo de logística. ¿Qué pequeños servicios reversibles y de baja escala podríamos ofrecer a un cliente externo esta semana para ver si hay un mercado oculto allí?».
O, en un contexto local del maule: «Tenemos acceso a esta viña en el valle X. En lugar de lanzar una nueva marca de vino de 100.000 cajas (un plan rígido), ¿por qué no hacemos 500 botellas de una vinificación experimental, las vendemos en tres restoranes de Santiago y vemos si alguien pregunta por ellas?».
Este principio se aplica a todo. En lugar de comprometerse con un magister de dos años y varios millones de pesos en un campo especulativo, uno toma un curso corto de tres semanas. El costo es bajo. Si es inútil, la apuesta se cierra. Si abre una nueva pasión o una oportunidad de carrera, la asimetría es evidente.
En una organización, esto significa asignar recursos de manera diferente. En lugar de que el 100% del presupuesto de I+D vaya a un gran proyecto «seguro», quizás el 70% va a ese proyecto, y el 30% se distribuye en veinte «proyectos de sonda» pequeños, cada uno con un presupuesto limitado y un plazo de 90 días para demostrar algo.
Se espera que la mayoría de estos veinte fracasen. Eso no es un error del sistema; es el sistema mismo funcionando. El sistema está comprando información sobre la realidad. El enorme éxito de uno de esos veinte proyectos pagará con creces el costo de los otros diecinueve.
Podemos ver esa lógica en algunos programas recientes. Start-Up Chile, por ejemplo, reparte pequeñas sumas de capital a cientos de proyectos sabiendo que la mayoría no funcionará. El aprendizaje que nace de esos fracasos y los pocos éxitos que pagan todo el experimento, serán una forma práctica de manejar la incertidumbre con dinero público.
El verdadero trabajo: disciplina y cultura
Este modelo no es «más fácil» que el plan quinquenal. Es más difícil, porque requiere dos cosas que son escasas en la mayoría de las organizaciones: la disciplina para matar proyectos y una cultura que comprenda la diferencia entre un buen y un mal fracaso.
La disciplina del cirujano: En el modelo de plan rígido, el trabajo más difícil es comenzar (obtener la aprobación del presupuesto). En el modelo de apuestas, comenzar es fácil y barato. El trabajo más difícil es detener las cosas.
Los proyectos se convierten en «zombis»: no están realmente vivos, pero nadie tiene la valentía de matarlos. Están ligados a la identidad de alguien, o «ya hemos invertido mucho» (la falacia del costo hundido). La disciplina aquí es la medición honesta y la voluntad de actuar sobre los datos. Requiere establecer «métricas de muerte» claras antes de que comience el experimento: «Si este prototipo no logra una tasa de conversión X con Y usuarios en 45 días, lo cerramos. Sin excepciones».
La cultura del laboratorio: Si un experimento bien diseñado falla, no es un fracaso; es un resultado. Es aprendizaje. Es un dato valioso que nos impide invertir más en una mala idea.
Debemos diferenciar entre dos tipos de fallos:
- Fracaso por mala ejecución: Una apuesta mal diseñada, negligencia, falta de rigor. Esto es un error evitable y debe corregirse.
- Fracaso por hipótesis refutada: Una apuesta bien diseñada, ejecutada limpiamente, que demostró que la suposición inicial («los clientes quieren X») era incorrecta. Esto es un éxito de aprendizaje.
Cuando las organizaciones castigan ambos tipos de fracaso por igual, envían una señal clara: no tomen riesgos. Si el castigo por un experimento fallido (Tipo 2) es el mismo que por la negligencia (Tipo 1), la estrategia más racional para cualquier empleado es esconderse detrás del plan quinquenal.
Si el gran plan falla en el año cuatro, la culpa es de la «economía» o del «mercado». La culpa es abstracta. Si tu experimento de tres meses falla, la culpa es tuya.
Crear un entorno donde los fracasos de Tipo 2 sean vistos como el costo necesario para encontrar el éxito es la tarea de gestión más importante en este modelo.
La robustez de la incertidumbre
El plan quinquenal rígido se siente seguro. Es una ilusión de control. En realidad, es la estrategia más frágil posible. Es una apuesta única, masiva y de «todo o nada» a que nuestra visión del futuro es perfecta.
Un portafolio de múltiples apuestas pequeñas, reversibles y asimétricas se siente superficialmente «arriesgado» o «improvisado». Pero es, de hecho, fundamentalmente más seguro. Es un sistema antifrágil, diseñado para beneficiarse de la volatilidad y la sorpresa. Reparte el riesgo y maximiza la exposición a las buenas sorpresas.
No podemos controlar el futuro. Podemos dejar de intentarlo. Lo que podemos hacer es construir un motor de ejecución que pruebe constantemente la realidad, aprenda de ella y nos permita estar allí, listos, cuando se presente la oportunidad que ninguno de nuestros planes podría haber previsto.