Los consultores llegaron un martes a la planta. Eran tres. Se bajaron de una camioneta gris y sin logo. Relativamente jóvenes, vestidos con el uniforme corporativo de su negocio de Santiago: camisas impecables sin corbata y zapatos que claramente no estaban hechos para cruzar un patio de producción.
Su misión, según el correo que había circulado la semana anterior, era «identificar sinergias y optimizar procesos clave». Una frase que en ese entonces no significaba nada y por lo tanto, podía significar todo. Recuerdo que se instalaron en la «sala de gerencia», la única con un aire acondicionado que funcionaba bien y con vistas al patio de camiones.
En pocas horas, transformaron la sala. Las paredes se llenaron de post-its de colores (amarillo para «punto de dolor», rosado para «oportunidad», azul para «proceso actual») y la gran pizarra blanca se cubrió de diagramas de flujo con gran precisión. Era una exhibición de metodología.
Su método principal era la entrevista. Se sentaron con Marcela, la jefa de bodega, durante 45 minutos. En ese instante, Marcela llevaba más de diez años en la empresa. Se sabía de memoria los códigos SAP de cada tipo de caja, etiqueta y pallet.
Era el tipo de empleada cuyo conocimiento y experiencia mantenía en pie la logística de la planta. Le hicieron varias preguntas sencillas, nada denso. «¿Qué parte de tu pega te toma más tiempo del que debería?» «¿Con quién necesitas hablar para resolver X, y cuánto te demoras en que te respondan?»
Luego, se sentaron con Matías de finanzas, durante 45 minutos. Matías había terminado un MBA hace poco y trabajaba en la oficina central de Las Condes. Viajó a la planta solo para estas reuniones. Les habló de los riesgos del cierre de mes y de la integridad de los datos para el costeo.
Finalmente, hablaron con Don Carlos, el supervisor de producción, durante una hora. Don Carlos empezó moviendo pallets hace veinte años y conocía el sonido exacto que hace la línea de congelado 4B justo antes de atascarse.
Les hicieron a todos la misma pregunta final, la que sentí era la más importante: «¿Qué es lo que todos saben que está roto, pero nadie dice?»
Marcela les habló del sistema de inventario. Específicamente, de cómo tiene que exportar manualmente el «cierre de producción» y el «movimiento de bodega» del sistema WMS a un archivo de Excel cada tarde a las 5:00 PM.
Matías les habló del proceso de cierre de mes. Específicamente, de cómo su analista junior en Santiago tiene que tomar ese archivo de Excel e importarlo manualmente al SAP, limpiando los datos y ajustando los formatos.
Don Carlos les habló de la duplicación de reportes. Específicamente, de cómo tiene a dos «administrativos de línea» cuya tarea principal, durante la primera semana de cada mes, es imprimir los informes del WMS y los del SAP y compararlos línea por línea.
Recuerdo que me detuve a hacer un cálculo rápido en mi cuaderno. Los dos administrativos de Don Carlos dedicaban una semana completa a esto. Eran 90 horas-hombre al mes (2 personas * 45 horas). Marcela, siendo conservador, perdía 30 minutos al día; eran 10 horas al mes. El analista junior de Matías, otras 10 horas.
Estábamos quemando cerca de 100 horas-hombre cada mes en esta fricción. 1.200 horas al año. Si el costo-empresa promedio de esos roles era de, digamos, $5.500 pesos la hora, estábamos hablando de 6.6 millones de pesos al año tirados a la basura.
Pero si lo pensamos bien, el tiempo perdido ni siquiera era el costo real. El costo real era el riesgo. Este era el problema que teníamos sobre la mesa. ¿Qué pasa si un «dedazo» en el Excel de Matías le factura 10.000 cajas de arándanos a un cliente en Rotterdam como si fueran 1.000? ¿O si el costeo de la línea de frambuesas sale mal y fijamos el precio de venta por debajo del costo durante dos meses seguidos? El costo de ese error no es de 6 millones al año; es de 100 millones en una tarde.
Este es el problema que tenemos sobre la mesa.
Tres semanas después, los consultores presentaron sus hallazgos a la gerencia en la sala de juntas de Santiago. Su factura: 25 millones de pesos (real no fake).
Su gran descubrimiento, anunciado con rimbonbancia y estusiasmo, fue que el equipo de bodega de Marcela estaba exportando manualmente datos, que el equipo de finanzas de Matías estaba importando manualmente esos mismos datos, y que el equipo de producción de Don Carlos estaba verificando manualmente esa transferencia manual.
La solución propuesta: una «integración». Una API. Una pequeña pieza de código que conectara el WMS con el SAP y moviera los datos automáticamente.
El gerente de operaciones asintió con la cabeza, impresionado. «excelente trabajo», dijo. «justo el tipo de optimización interdepartamental que buscábamos».
Conviene detenerse un momento. Si uno intentara representar este proceso, parecería un mapa o algo así corregido demasiadas veces. No se vería algo técnico.
Cada línea marca un límite informal entre departamentos y cada flecha representa una conversación que todavía no ocurre. La empresa funciona menos como una máquina y más como un conjunto de sistemas que intentan mantenerse estables al mismo tiempo. A veces se interfieren, pero es parte del orden que construyen.
El resultado es la consecuencia natural de muchas personas inteligentes optimizando su pequeña parcela del terreno corporativo. Desde lejos se ve absurdo, pero desde adentro se siente lógico.
Aún así aquí está lo curioso. Marcela sabía que su proceso era lento. Matías sabía que su importación era un riesgo. Don Carlos sabía que estaba malgastando personal. Todos los componentes de la respuesta, toda la información necesaria para llegar a la conclusión, existían fragmentados dentro de los muros de la planta.
Entonces, ¿qué fue lo que compró la empresa? ¿Compró el conocimiento técnico para escribir un script? Me parecía improbable. El otro Javier, el de «Sistemas», podría haberlo hecho en una tarde.
La empresa compró una licencia simbólica. Una autorización social externa para hacer preguntas que internamente estaban prohibidas. Compró una libertad temporal para cruzar límites.
Y es aquí donde entra el matiz que muchos prefieren ignorar. En este punto, podrías sospechar que estoy escribiendo un tratado contra los consultores….pero no te confundas, no lo estoy.
De hecho, hay algo admirable en la serenidad con que miden, entrevistan y presentan diapositivas como si todo el caos humano pudiera ordenarse con una plantilla de PowerPoint. La crítica no es hacia ellos, es hacia el tipo de ambiente que los hace necesarios. El teatro corporativo es menos una estafa que una forma de homeopatía: dosis simbólicas de acción administradas para aliviar la ansiedad colectiva de no estar mejorando lo suficiente.
Los consultores tenían libertad para operar fuera de la jerarquía. Podían hablar con cualquiera sin activar alarmas políticas. Eran una anomalía tolerada, como esos poises neutrales dentro del organigrama.
Aquí voy a desacelerar un poco. Porque lo que viene deja de ser técnico y empieza a ser humano.
Pensemos en los incentivos locales de cada jugador.
Marcela no llamaba directamente a Matías. Había aprendido que hacerlo tenía consecuencias políticas. En el nivel micro, su prioridad era sobrevivir en su entorno inmediato.
Matías en cambio, jugaba a un nivel intermedio. Su incentivo era ascender (y no corregir un error). Reparaba lo visible y postergaba lo que podía explotar sin dañar su reputación.
Don Carlos operaba en el nivel más tangible: su territorio era físico, su poder estaba en las personas. Para él la ineficiencia era una reserva de autonomía.
Y entre estos niveles, la empresa entera flotaba en una especie de equilibrio social que solo se rompía desde fuera.
Si lo pensamos bien, cada una de estas personas estaba actuando de manera racional dentro de su conjunto de incentivos. Habían alcanzado una estabilidad colectiva que no se alteraba con una buena idea, solo con un cambio de contexto.
Pero si lo miramos con otros ojos, las organizaciones grandes se parecen a ciudades antiguas, donde las calles no fueron planificadas, se formaron siguiendo los caminos de quien sabe quién y después llegaron los arquitectos a fingir que todo tenía sentido. Nadie demuele una catedral funcional para enderezar una avenida.
En una planta o una oficina, las rutas de información son como esas calles, sobreviven porque ya existen y porque cualquier intento de reemplazarlas sería más costoso políticamente que convivir con su ineficiencia.
Y si uno hace un pequeño experimento mental, imaginemos que mañana se instala la API perfecta. El WMS y el SAP se sincronizan con precisión suiza.
Durante una semana reina la calma. Luego alguien descubre que ya no hay excusa para justificar dos administrativos extra, y el presupuesto de Don Carlos se recorta. Matías recibe un correo pidiendo nuevos indicadores porque “todo es más fácil”. Marcela pierde visibilidad en las reuniones. El mismo sistema que debía liberar tiempo se convierte en una nueva fuente de presión.
Incluso el gerente de operaciones, el que asiente impresionado, está jugando el mismo juego.
Pero si uno baja el volumen de la indignación y observa con calma, cada institución acumula una capa de ineficiencia equivalente a su déficit de confianza. Es una forma de blindaje. Los procedimientos redundantes son barreras amortiguadoras que protegen a las personas de la posibilidad de conflicto directo.
Cuando un equipo externo elimina esas redundancias, la organización se ve a sí misma por un momento sin filtros. El cambio mejora los procesos, pero también incomoda: deja a todos un poco más conscientes de cómo funcionan las cosas en realidad.. No lo veo como resistencia al cambio, más bien es el vértigo de quedar sin ese escudo de fricción que era seguro, aunque improductivo.
La tarea de fondo entonces, se desplaza desde el ciclo de contratar cartógrafos cada dos años hacia la meta de hacer que la cartografía sea una rutina interna, barata y constante.
Las respuestas casi siempre están en la habitación. Están atrapadas en el conocimiento tácito de las personas que hacen el trabajo.
Y aquí aparece la duda inevitable. No estoy seguro de que exista un diseño institucional capaz de eliminar del todo este tipo de fricción. Tal vez lo mejor que puede hacerse es disminuir la temperatura política lo suficiente como para que la gente vuelva a hablar sin miedo. No es una tarea heroica, es más parecida a abrir una ventana en una sala cerrada.
Cuando vuelvo a pensar en esa sala, todavía la veo con los post-its pegados, la pizarra llena de gráficos… Los consultores ya se habían ido y todo seguía igual. Los diagramas seguían en la pared, la rutina también. Solo noté que la gente conversaba un poco más, sin tanta cautela. No era un gran cambio, pero era suficiente para notarlo.