Cuando un grupo es pequeño, la mayoría de los problemas desaparecen con una charla corta o con alguien que se ofrece a quedarse un poco más. No hay necesidad de procesos formales porque todos saben más o menos lo que está pasando.
Esa ligereza se siente como una virtud, casi como prueba de que el equipo es especial. Pero lo que en realidad ocurre es que todavía no pesa la complejidad. Un grupo de cuatro personas puede coordinarse con miradas; uno de veinte no.
Lo curioso es que la improvisación funciona muy bien mientras todo cabe en la memoria compartida. He visto proyectos que en sus primeras semanas parecían imparables. Bastaba con buena voluntad y con un par de «gestos heroicos» para mantener la máquina andando.
Pero a medida que se sumaban más tareas y más nombres, esa misma dinámica empezó a ser fuente de errores…El correo sin contestar, el archivo que solo alguien sabía dónde estaba, la decisión que se tomó en voz baja y que nadie más entendió.
Al inicio se interpretaba como dinamismo, pero con el tiempo se hizo evidente que funcionaba más como un mecanismo de agotamiento que como una ventaja real.
Aquí alguien podría objetarme y preguntarme ¿por qué diseñar estructuras si todavía nada se ha roto?, bueno, es la misma lógica de quien pospone contratar un seguro hasta que llega la enfermedad.
El razonamiento no es absurdo, pero mide la realidad en horizontes demasiado cortos. Los sistemas más frágiles parecen eficientes justo antes de fallar. Y la paradoja es que los arreglos que evitan colapsos siempre parecen innecesarios, hasta el día en que son irremplazables.
Lo difícil de evaluar la previsión es que rara vez se reconoce mientras ocurre. En el momento parece exageración o exceso de cautela, y solo después se presenta como algo que cualquiera habría anticipado.
A veces pienso que esta insistencia en estructuras puede ser una proyección personal. Quizás existan grupos que funcionan con improvisación perpetua y yo simplemente no los conozco. Puede que lo que percibo como caos, en su propio ecosistema, sea un tipo distinto de orden.
Aun así, cuando trato de imaginarme dentro de esos sistemas abiertos veo más desgaste que armonía. Puede que mi escepticismo sea injusto. Prefiero reconocer la duda antes que fingir que mis ejemplos son pruebas definitivas.
Y sí, soy consciente de que mi obsesión con la estructura puede sonar maniática. Es probable que haya personas que prosperen en el caos y me vean como un aguafiestas profesional. Quizás lo sea. En un universo alternativo estaría escribiendo un ensayo celebrando lo liberador que resulta no tener horarios ni protocolos.
En este universo he pasado demasiadas horas en reuniones donde nadie sabía qué se había decidido la semana anterior. Sospecho que mis neuronas desarrollaron una intolerancia al desorden. Es un sesgo personal. Incluso sabiendo eso sigo pensando que vale la pena formalizar lo básico.
Una idea que me obsesiona es lo rápido que confundimos dependencia con fortaleza. Cuando el grupo se sostiene porque alguien siempre atiende emergencias, se crea la ilusión de que el sistema es robusto.
Pero en realidad es un truco. El día que esa persona se enferma o se va, las cosas se tambalean. No es que hubiera un sistema, era que había una persona rellenando huecos. Y esa diferencia es enorme. Los sistemas de verdad sobreviven aunque falten nombres propios, porque no están construidos sobre la presencia constante de «estos héroes».
Un lector podría replicarme que sin individuos extraordinarios muchos proyectos nunca hubieran despegado. Y eso es bastante cierto: los héroes cumplen una función vital en las primeras etapas.
El problema aparece cuando el grupo interpreta que la solución es permanente… La intervención individual es combustible para arrancar un motor, no el diseño del motor mismo. Agradecer al héroe es justo, pero convertirlo en pilar estructural es invitar a que todo se sostenga en un solo tornillo flojo.
También me llama la atención la celebración del apagafuegos. Se aplaude al que logra resolver un desastre en una noche. Y claro, es valioso contar con gente capaz de reaccionar así.
Pero eso es una reacción desesperada y no agilidad. El mérito real está en que el incendio nunca empiece. Una estructura pensada de manera estable le da a todos más espacio mental para crear o experimentar. Las rutinas son discretas, casi invisibles, pero cuando funcionan bien hacen que la vida sea más llevadera. Ahorran la necesidad de estar corrigiendo lo mismo una y otra vez y dejan espacio para ocuparse de lo que en verdad cambia.
Aquí cabría otro matiz: resolver emergencias también enseña. Los equipos que han pasado por una crisis saben reaccionar con rapidez cuando la siguiente llega. El punto no es negar ese aprendizaje, sino notar que se parece al entrenamiento militar: útil, pero caro y con un costo emocional que pocas organizaciones pueden sostener de manera continua. Si las únicas lecciones vienen del fuego, es señal de que no hubo aprendizaje más barato disponible.
La historia ofrece advertencias similares. Roma, en sus primeros siglos, respondía a cada crisis inventando un nuevo cargo. Esa flexibilidad sirvió mientras los problemas eran locales, pero al expandirse, las improvisaciones se acumularon hasta producir un aparato incomprensible. Lo que parecía adaptación se volvió terreno fértil para que individuos concentraran poder en nombre de la eficiencia. La lección no es que la república fuera débil por falta de soldados, sino que confundió capacidad de improvisar con solidez institucional. Y terminaron pagando el costo de esa ilusión.
Lo mismo ocurre a gran escala. Un grupo de amigos puede organizar unas vacaciones sin calendario; un país de cuarenta millones que intentara gobernarse así colapsaría en semanas. La lógica no cambia, solo el tamaño de las consecuencias. En lo pequeño, la improvisación es ligera; en lo grande, es insostenible. Y por eso las sociedades estables siempre terminan inventando instituciones que parecen innecesarias hasta el día en que se vuelven indispensables.
Otro malentendido común es pensar que crecer significa añadir más manos. En realidad, si el sistema no está diseñado para escalar, lo único que haces es multiplicar la confusión. He visto bibliotecas pequeñas ordenadas con una lógica casera que funciona hasta cierto punto. Pero cuando duplican su tamaño, de repente nadie encuentra nada, porque el sistema no fue pensado para soportar esa complejidad. Escalar no es contratar más gente, es rediseñar la forma en que todo se organiza.
Si el ejemplo de la biblioteca parece demasiado doméstico, vale mirar un caso más trivial aún. Un amigo organiza su computadora con una carpeta llamada “cosas importantes” que contiene otras carpetas llamadas “más importantes”, “urgentes” y “final-final”. Nadie puede encontrar nada, pero él jura que tiene sentido. Esa lógica casera funciona mientras la máquina es suya y nadie más la usa. Si alguna vez tuviera que compartirla con veinte personas, sería indistinguible de un sabotaje.
He escuchado a gente decir que las reuniones sin agenda son la forma más auténtica de colaboración. La experiencia muestra otra cosa. Después de veinte minutos de divagación, aparece alguien que propone lluvia de ideas y se siente como si hubiéramos descubierto un método revolucionario. Se podría decir que esa libertad inicial permite que surja algo inesperado. A veces ocurre. Con frecuencia lo inesperado muere ahogado en la inercia de no tener foco.
Al final, todos se van con la vaga sensación de haber participado en un momento histórico, hasta que la semana siguiente nadie recuerda qué se decidió. Si esa dinámica fuera un producto, tendría la utilidad de un paraguas con agujeros. Lo sostienes sobre la cabeza y terminas igual de empapado.
Cuando alguien propone un mínimo de estructura, aparece el coro que defiende la espontaneidad. Como si anotar acuerdos básicos amenazara la creatividad. Quien tenga dudas puede mirar un episodio de The Office con Michael Scott convocando a todos a la sala de conferencias sin propósito claro. El caos se prolonga media hora y el capítulo termina con una carcajada. En la ficción no hay costo. En la vida real, cada reunión así erosiona la energía disponible para tareas que sí importan.
La misma contradicción se ve en el mundo tecnológico. Startups jóvenes suelen celebrar el caos como señal de creatividad. Sus fundadores cuentan con orgullo que todos hacen de todo, que no hay jerarquías ni procesos. Y mientras son diez personas, funciona. Pero cuando llegan a doscientos, contratan a un ejército de consultores para documentar lo que antes se presumía como virtud. La cultura pasa del heroísmo improvisado al manual de operaciones, y ninguno de los dos extremos es opcional: primero toleras el desorden para arrancar, luego pagas el precio de domesticarlo.
Quien objete que a veces basta con ajustes graduales tiene razón en parte. Hay casos donde lo incremental alcanza, sobre todo en sistemas sencillos o de baja rotación. Pero la historia de organizaciones que crecieron sin rediseño está llena de acumulación invisible de deuda organizativa. Funciona hasta que deja de hacerlo, y entonces la factura incluye todas las pequeñas omisiones juntas. El rediseño no es un lujo, es la forma de pagar a plazos un costo que de otro modo llega con recargos.
Esa reorganización no depende solo de reglas visibles, también de exclusiones silenciosas. El deporte funciona porque nadie discute si se puede cambiar el tamaño del balón durante el partido. En ciencia pasa lo mismo: no se negocia cada semana si falsificar datos es válido o no. Esa exclusión tácita crea un espacio donde el desacuerdo es productivo en vez de caótico. Llamémosle un “jardín vallado”: no es romántico, es un filtro. Y lo importante no es su belleza, sino que evita tener que renegociar las condiciones básicas cada vez que alguien entra.
Los errores, por supuesto, nunca desaparecen. Personas nuevas que se pierden, alguien que olvida un paso, rotación que obliga a explicar lo mismo otra vez. Pretender que la perfección es posible solo conduce a frustración. Lo sensato es diseñar estructuras que soporten esos errores sin colapsar. Un sistema sólido no se quiebra por un olvido, igual que un ecosistema natural no desaparece porque falte un solo árbol. La resiliencia no se mide en ausencia de fallas, sino en la capacidad de absorberlas.
Un escéptico replicaría que en proyectos de corta vida la resiliencia es un gasto inútil. Si algo está destinado a durar meses, ¿para qué diseñar amortiguadores para cada error posible? La respuesta es que la fragilidad deliberada también es un diseño, pero uno que debe elegirse conscientemente. Aceptar fallas porque el horizonte es corto puede ser razonable, siempre que no se confunda con descuido. En esos casos la pregunta no es si el sistema soporta errores, sino si los errores caben en el margen de tiempo disponible.
Lo irónico es que mientras se multiplican conferencias sobre innovación digital, muchas universidades dependen todavía de la única persona que sabe reiniciar la impresora central. Ese conocimiento se trata como secreto arcano, más valioso que cualquier plan estratégico. Cuando esa persona falta, el edificio entero queda paralizado. Admirar esa dependencia como ingenio es como celebrar que un restaurante sobreviva porque el chef recuerda de memoria todos los proveedores. Y sin embargo, esas instituciones publican manifiestos sobre la era del conocimiento mientras tiemblan ante un cable mal enchufado.
Hay un último punto que me parece fácil de pasar por alto. Resolver lo cotidiano parece poco emocionante, pero es lo que libera energía para lo que sí queremos hacer. Cuando las bases están resueltas, ya no hay que gastar horas en discusiones triviales o en arreglar lo mismo una y otra vez. Esa energía liberada se convierte en experimentación, en prueba de ideas nuevas, en tiempo para pensar. Lo que solemos llamar “estratégico” no se sostiene sin esa base. No porque lo operativo sea glamoroso, sino porque sin él lo demás nunca despega.
Aquí también puede surgir un temor válido: que la obsesión por ordenar lo cotidiano se convierta en burocracia. Que el remedio se vuelva peor que la enfermedad y que la maquinaria administrativa consuma más recursos de los que libera. Es un riesgo real, y la diferencia depende de la proporción. Resolver lo cotidiano no significa llenar formularios infinitos, sino retirar los obstáculos repetitivos. El criterio no es cuánto papel se produce, sino cuánto tiempo se libera.
Si tuviera que resumirlo, diría que la improvisación es buena para arrancar, pero mala para sostener. Que depender de héroes da la sensación de fuerza, pero en realidad te deja frágil. Que escalar no se trata de sumar cuerpos, sino de diseñar mejor la forma en que se conectan. Y que lo verdaderamente valioso no está en reaccionar rápido, sino en tener un sistema que casi no te obliga a reaccionar. Cuando logras eso, todo lo demás se vuelve más liviano. Tal vez el futuro de las organizaciones no dependa de grandes teorías, sino de que alguien recuerde siempre dónde está la contraseña del wifi.