Siempre me ha parecido curioso cómo se habla de “romper silos” (feudos internos o como los conozcas) en las empresas. La expresión aparece en casi todos los planes de transformación: manuales de procesos, programas de liderazgo, consultorías externas, hasta en las charlas de pasillo.
Pero cuando miras de cerca, esos silos siguen exactamente en el mismo lugar.
Se pintan con nombres distintos, se cubren con nuevos modelos de gestión, pero la lógica de fondo se mantiene. Y entonces alguien dice que “la gente se resiste al cambio”. Ahí es donde siento que la conversación se desvía.
La verdad es que nadie se levanta a la mañana con ganas de resistir nada. Si un área se comporta como un silo, es porque el contexto lo hace razonable. Es como esperar que una planta crezca torcida en la dirección contraria al sol: no pasa. Y si pasa, morirá pronto.
En cambio, si el sol está siempre en el mismo lugar, toda la vegetación va a inclinarse hacia allá, no importa cuántas veces vengas con la regla a enderezarla. Lo mismo ocurre con los silos: mientras el modelo de negocio siga premiando la lógica que los sostiene, no hay taller ni procedimiento que logre moverlos.
Cuando me topé con la idea de que “ningún intento de cambio localizado puede transformar un silo verdadero”, lo primero que pensé fue que sonaba pesimista. Después de todo, muchos libros de gestión prometen justo lo contrario: que, si uno mejora los procesos, si implementa nuevas métricas, si refuerza la capacitación, la organización va a evolucionar hacia algo más colaborativo.
Pero después de leerlo con calma, me di cuenta de que no era pesimismo. Era un marco falsable. Un criterio claro para evaluar si un programa de cambio sirve o no.
La lógica es simple: si después de varias intervenciones un silo sigue igual, no es porque la gente esté boicoteando nada, es porque el sistema aún valida su existencia. Eso lejos de ser una derrota, es información valiosa. Te dice que estás tocando síntomas, no causas.
Cuando pienso en esto recuerdo un caso cercano: una empresa de telecomunicaciones que, en 2009, decidió lanzar un programa de mejora continua. Querían modernizar la gestión y alinearse con las prácticas de la industria. Formaron equipos de trabajo, contrataron una consultora, llenaron las paredes de diagramas de flujo y tableros de indicadores. Todo sonaba prometedor. Pero un año después, el nuevo modelo seguía limitado a unos pocos proyectos piloto.
El resto del negocio operaba igual que siempre. ¿Por qué? Porque los presupuestos seguían asignándose de forma anual, porque los jefes intermedios eran evaluados por cumplimiento de plazos y no por resultados, y porque cualquier desvío requería diez firmas. Bajo ese modelo, la mejora era más un ejercicio de simulación que una práctica real. La iniciativa nunca tuvo oportunidad frente al control financiero y la cadena de mando.
No me parece que haya que culpar a nadie por eso. El problema no es de las personas ni de su supuesta resistencia. El problema es que el contexto seguía premiando comportamientos que iban en contra de la colaboración. Y si ese contexto no se altera, todo intento localizado fracasa por definición.
Una de las cosas que más me convence de este enfoque es que te obliga a dejar de pensar en cultura como si fuera una sustancia mágica que se puede moldear a gusto. La cultura es una consecuencia. Si un grupo actúa de determinada forma es porque hay una estructura que hace que actuar así tenga sentido. Cambia la estructura, y la cultura se acomoda sola. No al revés.
Puedes ver algo parecido en organizaciones públicas. Varias intentaron adoptar sistemas de gestión por resultados, con indicadores claros y metas verificables. La lógica era buena: orientar la acción hacia impactos medibles.
Pero mientras los ciclos presupuestarios siguieran atados a la política anual, y mientras los incentivos individuales estuvieran ligados más a la permanencia que al logro, esos sistemas terminaban siendo papeles que se archivaban. Los silos de jurisdicciones, reglamentos y cadenas jerárquicas seguían intactos porque mejorar no les daba ventajas dentro del juego en el que estaban.
Esa es, para mí, la lección central: los silos se transforman con decisiones estratégicas. Si el modelo de negocio cambia, los silos pierden sentido y se desarman solos. Si el modelo se mantiene, los silos también. Así de claro.
Me gusta pensarlo en términos de falsabilidad. No hay nada más concreto que un test así: si implementas un programa de integración, de colaboración o de gestión moderna, y al cabo de un tiempo los silos persisten, la conclusión no es que “faltó compromiso”. Es que el contexto no cambió. Esa explicación es más útil que las que se repiten siempre, porque abre el camino hacia la verdadera pregunta: ¿qué condiciones estratégicas mantienen vivos a esos silos?
Algunos prefieren ver esto como un problema de liderazgo. Se repite mucho que lo que falta es una visión inspiradora, que los directivos deben “romper barreras” y “dar el ejemplo”. Pero de nuevo, eso supone que los silos existen porque la gente no entendió algo. La hipótesis alternativa, la que me resulta más convincente, es que los silos existen porque son racionales en el marco dado. Si quieres que desaparezcan, necesitas rediseño.
Claro que ese rediseño es costoso. Implica revisar indicadores, redefinir estructuras de reporte, mover recursos de un lado a otro. Implica que algunas áreas pierdan control, que se compartan presupuestos, que los indicadores de éxito dejen de ser exclusivamente locales. Y esas decisiones son mucho menos glamorosas que organizar un taller con frases motivadoras. Pero son las únicas que funcionan.
Lo interesante es que una vez que se hacen, el cambio deja de sentirse como un esfuerzo. Si el modelo empieza a premiar la colaboración, entonces colaborar ya no es un acto heroico ni un sacrificio personal, más bien es la opción lógica. No hace falta convencer a nadie. La gente se adapta rápido cuando el sistema cambia.
Por eso me parece que esta visión es optimista. Porque saca el foco de las explicaciones vagas sobre “resistencia cultural” y lo pone en algo que se puede modificar de verdad.
Si quieres cambiar silos, no gastes energía en manuales o procedimientos; son un placebo caro. Los silos no se mueven con charlas, responden a quién firma el cheque y qué mide el bono. Cambia el contexto y lo demás vendrá solo