La primera vez que estuve en un equipo que fracasó de verdad, no nos unimos. Fue feo.
Fue un proyecto universitario, de esos que valen el 50% de la nota. Éramos cuatro. El código se convirtió en un lío incomprensible. Dos semanas antes de la entrega, nos dimos cuenta de que la base de datos que habíamos elegido era fundamentalmente incorrecta. El fracaso era inminente.
No hubo un momento «Hermanos». Lo que hubo fue un juego de culpas silencioso y eficiente. El «chico de la base de datos» desapareció y empezó a trabajar en su propio proyecto paralelo. El «chico de la interfaz» (yo) pasó una semana intentando que sus menús se vieran bonitos, sabiendo que no se conectaban a nada. Nos desmoronamos. Sacamos una mala nota. Apenas volví a hablar con ellos.
Mi experiencia personal, mi único punto de datos N=1, contradice directamente la tesis de este ensayo.
Y sin embargo…
Miren a su alrededor. Es 2012. La narrativa dominante es la del éxito. En las noticias económicas, celebramos a la empresa que cierra el gran contrato de exportación, la que consigue poner sus productos en las góndolas de Cencosud o Walmart. Asumimos que los equipos que logran esto son, por definición, equipos fuertes. Creemos que ganar juntos construye camaradería. El asado de celebración, el bono de fiestas patrias, la foto en la revista de la industria. Estos son los ritos que funden a los individuos en una unidad.
Propongo una hipótesis diferente, una que se siente contraintuitiva y que mi propia experiencia parece refutar: La verdadera unidad del equipo se forja en el fracaso compartido.
Pero antes de defender eso, consideremos el argumento para la idea contraria. Démosle a la sabiduría popular su merecido.
El «Hombre de Acero» del Éxito
El argumento de que «la victoria une» no es estúpido. Es la hipótesis nula, y tiene mucho a su favor.
Primero, el éxito trae recursos. Y los recursos son un lubricante social fantástico. Cuando la fábrica acaba de firmar el contrato para abastecer a Jumbo a nivel nacional, ¿a quién le importa que el café del casino sea malo? ¿A quién le importa que el gerente de planta tenga un estilo de gestión abrasivo? El dinero elimina miles de pequeños puntos de fricción.
El estrés por la supervivencia (¿tendremos trabajo el mes que viene?) desaparece, y ese estrés es una causa principal de conflicto interno.
Segundo, el éxito es un subidón de dopamina. Los humanos estamos programados para disfrutar ganando. Compartir esa victoria crea un poderoso bucle de refuerzo positivo. «Hicimos X, obtuvimos Y (bono, elogio), nos sentimos bien. Hagamos X de nuevo». Esta es la base de todo el conductismo.
Tercero, el éxito atrae y retiene talento. La gente quiere unirse a la empresa que está creciendo. El éxito genera un aura de estatus. Trabajar en el «Supermercado maravilloso» te hace ver bien en la industria. Esto crea una profecía autocumplida: el equipo tiene éxito, atrae a los mejores y por lo tanto tiene más éxito, lo que hace que todos se sientan parte de una élite. Ese sentimiento de «somos la élite» es una forma potente de cohesión.
Así que, el argumento a favor del éxito es: reduce el estrés, se siente bien y crea un aura de estatus de élite. Visto así, el éxito parece ser el pegamento definitivo.
El pegamento frágil y la cicatriz
El problema con el «hombre de acero» del éxito es que creo que confunde dos métricas importantes: moral (felicidad diaria) y cohesión (lealtad bajo estrés).
El éxito infla los egos. Cuando se rompe el récord, ocurre el error de atribución fundamental a la inversa. El jefe de turno sabe que fue gracias a su planificación. El supervisor de mantención sabe que fue porque él afinó la envasadora. El jefe de calidad sabe que fue porque su equipo optimizó las inspecciones. El éxito tiene mil padres. Los recursos ocultan las grietas.
Es, en cierto modo, el estado ideal de lo que he llamado en otra parte el «moho limo corporativo»: un organismo (Egregore) saludable, bien alimentado de «copos de avena» (éxito, bonos), que opera con una eficiencia predecible. La lealtad de todos es hacia el éxito, no necesariamente hacia los demás. En el momento en que la moral caiga (un mes malo, un recorte), esa cohesión se pondrá a prueba.
Pero el verdadero test para este organismo ocurre cuando el flujo de alimento se interrumpe.
Ahora, miremos un escenario diferente.
Esto es un fracaso. Un evento que cortocircuitalos rituales metabólicos del «moho limo»
La gerente de planta, el jefa de calidad y el supervisor de turno tienen que estar allí. El fracaso es un filtro de honestidad. La gente que solo cumple horario se desentiende. Los que se quedan, lo hacen bajo una señalización costosa: «Mi compromiso con esta planta (y contigo) es más fuerte que mi deseo de irme a dormir».
El fracaso impone la vulnerabilidad. La Dra. Brené Brown dio esa charla TED en 2010, y la idea está ganando tracción. En esa sala de control a las 3 AM, con olor a nescafé las jerarquías se disuelven. El gerente de planta tiene que admitirle al mecánico de turno: «No sé qué hacer. ¿Tú qué ves?».
Esta es la frase clave. Es el momento en que la «API del Egregore» (el «Corporate-Speak» que usamos para comunicarnos de forma segura) se rompe. No hay protocolo para esto. El gerente no está «apalancando sinergias». Está asustado. Y el mecánico que normalmente no opina, ahora tiene la clave.
Se forma la confianza real. No la confianza de «sé que harás tu trabajo», mas bien la confianza de «te he visto asustado, confundido y equivocado y sigues aquí, y yo también. Y estamos bien».
La victoria es una foto de fiesta. El fracaso es una cicatriz compartida.
La narrativa que une a ese equipo, cinco años después, no será «el mes que batimos el récord». Será: «¿Recuerdas esa noche en 2011, cuando se rompió la envasadora y tuvimos que desarmarla con el manual en alemán, turnándonos para dormir en la oficina? Sobrevivimos a eso».
Esa historia es propiedad del equipo. El pronombre cambia de «Yo» a «Nosotros». Esta narrativa es la primera entrada en su propio «Compilador de Babel», el léxico secreto que les permitirá trabajar juntos de formas que un equipo en «modo consenso» no puede.
Pero no podemos dirigir una fábrica esperando que las máquinas se rompen solo para fortalecer al equipo. No podemos vivir esperando desastres. Si la cohesión depende de las crisis aleatorias, estamos en problemas.
El fracaso diseñado
Esto nos lleva a la parte difícil. Si el fracaso es tan bueno para la cohesión, ¿deberíamos buscarlo? Mi N=1 de la universidad dice «absolutamente no». El objetivo de una fábrica no es fracasar.
Entonces, ¿cómo cuadramos el círculo? La respuesta parece ser el fracaso tolerable diseñado.
Si el fracaso es el anticuerpo, necesitas una vacuna. Una dosis pequeña y controlada.
En la industria alimentaria, esto ya existe. Se llaman «simulacros». El simulacro de «pérdida de trazabilidad» o el simulacro de «contaminación». No esperas a que el Seremi de Salud te encuentre un problema; simulas que ya lo encontró. El efecto secundario es que el fracaso se convierte en una rutina, en un rompecabezas colaborativo, no en una crisis de culpa.
La «autopsia sin culpa» (blameless post-mortem) es otra versión. Cuando un lote sale mal, el objetivo no es encontrar al «culpable» (el operador de turno). El objetivo es encontrar la falla en el sistema (¿por qué la materia prima no fue bien inspeccionada? ¿por qué el procedimiento era confuso?).
Gary Klein y (más recientemente) Daniel Kahneman (su libro Thinking, Fast and Slow del año pasado es excelente) hablan de una idea llamada «pre-mortem». Antes de lanzar una nueva línea de productos, finges que ha fracasado espectacularmente. «¿Por qué fracasó? Los supermercados la odiaron. La vida útil fue menor. La máquina se atascaba». Es un fracaso diseñado e indoloro.
Se rumorea que Nassim Taleb publicará un libro este año (2012) llamado Antifragile. Por lo que se ha filtrado en sus ensayos, la idea parece ir más allá de la «robustez». No solo resistir los golpes, sino beneficiarse de ellos. Se habla de cosas como el sistema inmunológico o los huesos, que se fortalecen bajo estrés. Será interesante ver si logra articularlo bien.
Los equipos humanos deberían ser antifrágiles.
El giro y la duda (revisada)
Dicho todo esto, ¿estoy seguro de algo de esto?
Mi tesis se basa en que el equipo de la envasadora sobrevive y aprende. Pero mi equipo de la universidad se desintegró. ¿Cuál es la variable que falta?
Quizás el fracaso solo une a los equipos que ya tenían un nivel mínimo de cohesión. Quizás el fracaso no crea la cohesión, sino que simplemente revela la que ya existe (o su ausencia). Si el respeto mutuo es cero, el fracaso simplemente acelera el colapso.
Mi equipo universitario probablemente ya estaba pagando un «impuesto de sincronización» altísimo; el fracaso solo hizo visible el hecho de que, en el fondo, apenas nos soportábamos.
O, una idea más preocupante: ¿qué pasa si el factor real no es ni el éxito ni el fracaso, sino simplemente la intensidad de la experiencia compartida? Una victoria increíblemente reñida (lograr la certificación ISO 9001 en el último minuto después de tres noches sin dormir) podría funcionar igual de bien que un fracaso.
El fracaso solo parece ser la forma más barata y consistente de generar esa intensidad necesaria.
Pero quizás el ingrediente secreto no es el fracaso en sí mismo. Quizás es el respeto mutuo preexistente lo que obliga a la gente a quedarse en la habitación después de que todo ha salido mal. El fracaso solo les da algo que hacer juntos.
Algo que recordar… como el sonido metálico de la envasadora reiniciándose justo antes de finalizar el turno.