Cada vez que viajo a Los Ángeles, más que trasladarme, parece que entro directamente en la siguiente crisis.
Hoy, mientras cerraba algunos temas en un Super bodega Acuenta de Mulchén, llegó la noticia recurrente de los últimos meses: “cierran un supermercado Líder de Los Ángeles por un caso positivo de COVID”.
Hace tiempo que dejamos de sorprendernos. Reabrimos, aplicamos los protocolos y en cuestión de uno o dos días volvemos al mismo punto.
El problema no es solo la frecuencia, es lo que revela sobre nuestra forma de gestionar: operamos en estado de emergencia constante.
Cada Seremi decide según su criterio. En un lugar cierran locales por un contacto estrecho, en otro permiten seguir operando con casos confirmados aislados. Al final, todo depende de la interpretación de turno.
Lo llamativo es que la estructura que se genera se parece a un sistema entrenado con recompensas de corto alcance. Cada cierre y reapertura actúa como una señal que refuerza conductas inmediatas, sin importar si esas conductas generan estabilidad en el tiempo.
En psicología conductual, cuando el refuerzo es errático y se entrega de manera inconsistente, las conductas se vuelven más resistentes a desaparecer. El resultado es la consolidación de una cultura institucional adicta al estado de crisis.
La racionalidad del caos
Metámonos por un momento en la cabeza de ese Seremi. Su escritorio no está lleno de manuales de optimización de la cadena de suministro, está cubierto de informes de trazabilidad dudosos, presiones de alcaldes y recortes de prensa con titulares alarmistas.
Opera en un entorno de información incompleta y ruido constante. Un caso positivo en un local podría ser un evento aislado o la primera señal de un brote comunitario. No tiene forma de saberlo con certeza. Su función de decisión, por tanto, está calibrada para minimizar la cascada de consecuencias negativas de la peor hipótesis posible.
Un cierre preventivo es una acción contenida, un evento con un radio de explosión limitado.
Una apertura errónea, en cambio, es un riesgo que puede escalar hasta convertirse en una crisis sanitaria regional y, por extensión, en el fin de su carrera… La inconsistencia que observamos desde una perspectiva nacional es el resultado inevitable de muchos individuos aplicando el mismo cálculo de aversión al riesgo en contextos distintos y no necesariamente una falla.
No es una conspiración para generar caos, es la manifestación de un sistema que ha delegado la gestión del riesgo sin crear un marco que absorba el costo político de equivocarse.
Y no es un problema de falta de planes. En Walmart, los protocolos están definidos y operativos desde el inicio de la crisis y se siguen actualizando a los nuevos contextos que aparecen… Las coordinaciones con la empresa que sanitiza las instalaciones son sistemáticas, los procedimientos de reapertura están claros y asignados, y las métricas de impacto se monitorean con regularidad. No improvisamos y los procedimientos funcionan.
A pesar de todo esto, seguimos estancados por decisiones externas. Lo crítico es la falta de consistencia institucional que obliga a operar bajo incertidumbre estructural (no es la falta de reacción).
Y esa inconsistencia ya no se percibe como excepción, se transformó en la regla con la que todos aprendimos a jugar.
Cuando solo valoramos la capacidad de reaccionar rápido, formamos personas entrenadas para resolver lo urgente, no para evitar que el problema se repita. Cada cierre de un local refuerza la idea de que ser eficiente es resolver rápido. Así, la prevención queda relegada a lo ideal, mientras lo operativo premia la velocidad más que la solidez.
Algo parecido ocurre en el transporte público. Una ciudad puede invertir millones en buses nuevos y recorridos planificados, pero si cada conductor interpreta de manera distinta las normas de operación, los pasajeros terminan esperando en paraderos con horarios imposibles de prever.
La infraestructura y los protocolos están, pero la experiencia final depende de cómo se aplican. En los supermercados pasa lo mismo, con la diferencia de que el costo se mide en continuidad laboral y confianza de los equipos.
Si lo habitual es la ambigüedad y la improvisación, los equipos entienden que su tarea es sobrevivir al siguiente problema y no a diseñar soluciones sostenibles…. Así, en lugar de fortalecer capacidades de largo plazo, creamos liderazgos que solo se sienten útiles en medio del desorden.
Este entorno de crisis recurrentes actúa como una fuerza de selección evolutiva dentro de la empresa. No sobrevive el planificador más meticuloso, aquí literalmente sobrevive el gerente más adaptable al caos, el solucionador heroico.
Es una figura que prospera en la emergencia, cuyo valor se vuelve tangible en medio de todo este desorden y cuya identidad profesional se forja apagando incendios.
Un sistema estable, predecible y sin sobresaltos es, paradójicamente, una amenaza para su indispensabilidad. Este proceso tiene un efecto cultural corrosivo. Genera una forma de indefensión aprendida en los equipos que diseñan estrategias a largo plazo, porque su trabajo puede ser invalidado en cualquier momento por un factor externo.
¿Para qué diseñar un motor de alta eficiencia si cualquiera puede echarle arena en el depósito de combustible? La organización entera se vuelve buena para recuperarse de los golpes, pero olvida cómo construir defensas.
Confundimos la capacidad de cicatrizar rápido con la verdadera fortaleza, sin ver que hemos creado una cultura que depende de la existencia de heridas para sentirse competente.
El resultado es un orden frágil que depende de que nadie pregunte demasiado .
Tal vez el desorden se mantiene porque distribuye el poder de forma difusa. Cada Seremi conserva margen discrecional, pero sin costo político directo. Y en ese margen algunas empresas descubren una zona de confort: donde todo puede negociarse, pero nada puede exigirse con certeza.
Tenemos protocolos, métricas, validaciones…pero todo sigue igual, porque el sistema completo fue entrenado para funcionar en estado reactivo. Resolver bien una crisis se volvió un KPI en sí mismo.
El Impuesto Invisible
Deberíamos empezar a tratar la ambigüedad regulatoria como lo que es, un impuesto invisible sobre la productividad.
Podemos incluso calcular su tasa.
Sumemos el valor de las toneladas de productos frescos que se acercan a su fecha de vencimiento durante un cierre, los sueldos de personal que se pagan por turnos suspendidos y, más importante, las cientos de horas-hombre de la plana gerencial que se desvían de la planificación estratégica a la simple contención de daños.
Si, como estimación conservadora, cada cierre nos cuesta quince millones de pesos y sufrimos cincuenta de estos eventos al año, ese impuesto asciende a setecientos cincuenta millones de pesos.
Eso no es solo una pérdida en un balance, es un lastre… Son setecientos cincuenta millones que no se invirtieron en tecnología para mejorar la experiencia del cliente, en capacitación para nuestros equipos o en bajar los precios de la canasta básica.
A cambio de este impuesto no recibimos carreteras ni seguridad, solo la garantía de que el terreno de juego puede cambiar sin previo aviso. La propuesta de un equipo de coordinación permanente, que podría costar ciento cincuenta millones al año, no es un gasto, es la compra de una póliza de seguro contra este impuesto absurdo.
¿Cómo avanzamos? No basta con hacer más eficiente la respuesta a las crisis. Eso solo nos convierte en buenos administradores del caos. Hace falta rediseñar la relación entre las empresas y las autoridades, con un marco normativo único y claro.
Primero, las empresas con operaciones nacionales deben establecer un comité permanente de gestión, para dialogar directamente con las autoridades sanitarias ( no para reaccionar).
Este grupo debe participar en la construcción de protocolos unificados, con criterios objetivos que se apliquen en todo el país. (Por ejemplo, retail supermercados-Seremi, industria de alimentos-Seremi).
Segundo, es necesario establecer acuerdos con las instituciones públicas para aplicar estándares únicos de reapertura ya validados, sin que cada Seremi interprete las normas a su modo.
Un argumento posible es que la discrecionalidad regional permite adaptarse a realidades locales que un protocolo único no captaría.
No es lo mismo un brote en una ciudad pequeña con un hospital colapsado que en una capital regional con recursos disponibles. Ese punto es válido y plantea una tensión real. La pregunta es cuánta variación tolera el sistema antes de que se convierta en arbitrariedad. Cuando cada Seremi define estándares distintos, la excepción deja de ser adaptación y se transforma en ruido permanente.
Esto requiere voluntad política y técnica para homologar protocolos (no precisamente cambios en las leyes)… Las empresas que cumplan esos estándares deben poder operar sin bloqueos arbitrarios, y las autoridades deben rendir cuentas cuando impongan restricciones fuera de esos criterios.
Navegar la selva con el mapa del metro
El problema de fondo se entiende mejor como una incompatibilidad de modelos mentales, una colisión entre lo complicado y lo complejo.
Nuestra operación interna es un sistema complicado, como un reloj suizo. Posee miles de piezas, pero sus interacciones son lineales, predecibles y optimizables.
Nuestros protocolos son el manual de instrucciones de ese reloj. El entorno en el que opera la autoridad sanitaria, en cambio, es un sistema complejo, como un ecosistema. Está formado por agentes adaptativos, impredecibles, llámense opinión pública, medios de comunicación o actores políticos.
Intentar aplicar la lógica de nuestros manuales a ese ecosistema es como pretender navegar una selva amazónica con el plano del metro de Santiago. El mapa no es solo impreciso, es conceptualmente erróneo. Nuestra frustración nace de esperar que las reglas del reloj se apliquen al comportamiento de la selva.
La solución, quizás está en desarrollar una brújula y aprender a leer las señales del terreno, aceptando que la predictibilidad total es una ilusión.
Queda la duda de si la inconsistencia tiene también un valor oculto. Tal vez mantiene espacios de negociación que permiten a las empresas maniobrar cuando los protocolos oficiales resultan ineficaces o desactualizados.
Es posible que algunos actores prefieran un escenario inestable porque abre márgenes de acción que la norma estricta cerraría. Esta posibilidad no invalida la necesidad de reglas claras, pero obliga a preguntarse si la resistencia a unificar criterios proviene solo de la inercia institucional o también de intereses que encontraron en la ambigüedad una forma de comodidad.
Finalmente, debemos medir lo que realmente importa.
No podemos seguir evaluando el éxito por la velocidad de reapertura de un local. Hay que incluir datos concretos: ¿cuánto costó cada cierre? ¿Qué impacto tuvo en la continuidad operativa? ¿Cuántos turnos se suspendieron? ¿Qué medidas mejoraron la seguridad? Solo con esa información podemos decidir cómo invertir mejor los recursos.
Hoy fue en Los Ángeles, mañana será en otra ciudad. Y si no actuamos, seguiremos en lo mismo, sin haber aprendido.
Ser buenos apagando incendios sirve para la foto, pero nunca corrige la estructura que los hace inevitables.
Y si ya empezamos a construir algo distinto, conviene hacerlo visible, documentarlo y convertirlo en estándar, antes de que vuelva a imponerse la lógica del parche eterno.
Aun así, después de todo este análisis, de desarmar el sistema y entender sus incentivos ocultos, intuyo que la próxima vez que viaje hacia el sur, esa sensación de crisis inminente seguirá esperándome en el asiento del copiloto.
Una cosa es entender la anatomía del problema y proponer soluciones lógicas, y otra distinta es alterar un sistema que, de una forma extraña y frágil, ha encontrado un equilibrio precisamente en su propio desorden.