tl;dr: Las modas tecnológicas entran a las empresas como rituales. Se adoptan porque hacerlo parece seguro. Los consultores dirigen el proceso y el miedo a quedar fuera lo mantiene vivo. Cada proyecto fallido alimenta la idea de que el siguiente tendrá sentido. Con el tiempo, la confusión pasa a verse como señal de inteligencia. Preguntar para qué sirve algo suena descortés. Este ensayo propone volver a hacer esa pregunta como una forma básica de lucidez institucional.
Cada vez que aparece una nueva ola tecnológica, los primeros en reaccionar son los consultores. Tienen un olfato particular para detectar cualquier moda que todavía conserve brillo y acercarse antes de que pierda atractivo.
El guion es conocido. Una sigla comienza a llenar conferencias, se publican estudios que hablan de la “inevitabilidad” de la adopción, aparecen videos con ejecutivos sonrientes hablando de t“ransformación digital.”
Lo siguiente es un ejército de asesores que llega a las empresas a explicar que sin esa herramienta quedarán fuera del futuro.
El problema es que muchas compañías no tienen un desafío real que esa tecnología venga a resolver. La presión narrativa es tan intensa que los directorios se convencen de que lo peor no es gastar millones, lo peor es aparecer como “atrasados.”
Se aprueban inversiones en sistemas que después nadie usa o que terminan funcionando como adornos en presentaciones.
Lo paradójico es que los mismos consultores que recomiendan esas soluciones vuelven al poco tiempo para explicar por qué ahora hay que migrar a la nueva moda, siempre con un argumento de supervivencia corporativa.
Aquí vale recordar un dato relevante que suele pasar de largo en estos debates. McKinsey publicó en 2018 un informe sobre transformación digital donde afirmaba, sin vergüenza alguna, que más del 70% de esos proyectos no alcanzaban sus objetivos declarados.
La estadística se volvió viral en muchos círculos de consultoría, aunque por motivos distintos al que estás pensando. Nadie la tomó como señal de que “tal vez deberíamos hacer menos proyectos de este tipo”, mas bien como una alarma para contratar más consultores que «eviten que tu caso particular caiga dentro del 70%».
En otras palabras, el fracaso masivo se convirtió en otro argumento de venta.
Uno imaginaría que una tasa de fracaso del 70% bastaría para frenar el entusiasmo, pero parece que ocurre lo contrario. Mientras más alta la cifra, más urgente se vuelve subirse al tren.
Es casi como si te dijeran que siete de cada diez pacientes mueren con una cirugía experimental y la respuesta inmediata fuese “entonces operemos a todos cuanto antes, no vaya a ser que quedemos en la minoría que ni lo intentó”.
El resultado es un sistema donde las pérdidas se socializan dentro de la estadística y las ganancias se privatizan en forma de jugosos contratos firmados. Tal vez el verdadero negocio fue el reciclaje infinito del fracaso presentado como progreso.
Una defensa posible del absurdo
Si uno quisiera ser justo con este comportamiento, habría que admitir que no nace del todo del engaño. Así que voy a construir la defensa más sólida y caritativa de esta conducta consultoril….
Cuando la incertidumbre tecnológica es absoluta, la inacción se convierte en el único fracaso garantizado. La compra de un software experimental deja de ser una inversión en una solución para volverse el costo de adquirir un mapa de un territorio inexistente.
Cada implementación, incluso las fallidas, funciona como una expedición: obliga a los equipos a aprender un nuevo lenguaje, a cuestionar procesos que nadie había revisado en años y a desarrollar una especie de metabolismo organizacional para el cambio.
Una compañía que solo invierte en certezas se vuelve lenta y quebradiza, como un atleta que deja de entrenar. Los proyectos fallidos son ese entrenamiento. Su objetivo real no es que el sistema funcione, es que la organización no olvide cómo adaptarse a lo desconocido.
Detrás de esta compulsión hay algo más que simple moda o miedo al atraso. Muchas veces, lo que se busca es el brillo intelectual que otorga pronunciar términos que casi nadie entiende y no eficiencia… En ciertos ambientes, la oscuridad del lenguaje se confunde con profundidad.
Un informe plagado de siglas y neologismos se percibe como prueba de inteligencia colectiva, aunque nadie logre explicar qué significa. Adoptar una herramienta confusa es una forma de demostrar sofisticación. Cuanto más enigmática, más respetable parece.
Nadie nunca ha sido despedido por contratar a IBM o a McKinsey, o instalar SAP.
Quizás el problema no sea la tecnología en sí, ni siquiera los consultores que la venden, pero si una forma de pensamiento que confunde complejidad con inteligencia.
En muchas organizaciones el prestigio intelectual se mide por la capacidad de hablar en términos que nadie entiende. De ahí que un software desconocido sea irresistible: su sola opacidad se percibe como profundidad.
Adoptarlo equivale a participar en un ritual de inteligencia colectiva donde la comprensión real es irrelevante. Cuanto más inescrutable la herramienta, más valiosa parece. Y como la lucidez no deja huella visible, los comités optan por la confusión ornamentada. El lenguaje técnico actúa como un perfume cuya función es encubrir y no precisamente informar.
El mecanismo empieza de manera simple. Alguien escucha en una conferencia que la nueva herramienta ya está cambiando el mundo. No importa que ese mundo sea un piloto en un laboratorio remoto, la frase se traslada intacta a la sala de directorio.
Lo siguiente es un informe lleno de gráficos de colores bien llamativos que muestra a la empresa en caída libre si no adopta la sigla de moda. El debate deja de ser qué problema concreto resuelve la herramienta y pasa a ser qué tan mal quedará la compañía si no la compra.
Es como adquirir un robot de cocina de última generación cuando la mayor parte de las comidas siguen siendo arroz con huevo. Nadie lo necesita, pero todos temen que alguien los juzgue por no tenerlo.
Lo curioso es que esta imitación masiva no responde a lógica ni a evidencia. Se comporta más como un reflejo evolutivo. Las empresas copian a sus pares con la misma precisión con que ciertos animales imitan comportamientos de la manada.
Ningún ejecutivo quiere ser el que se queda fuera del grupo cuando todos saltan al agua. Da igual si el salto conduce a una piscina vacía. El acto de imitar protege más que el resultado del salto. En este sentido, las corporaciones replican gestos de modernidad (y no soluciones). Lo importante es parecer contemporáneos mientras lo intentan.
La biología del entusiasmo
El entusiasmo corporativo por lo nuevo tiene un aire de biología. Los sistemas complejos, incluidos los humanos, tienden a imitar lo que parece adaptativo aunque no entiendan por qué. En el mundo empresarial la imitación cumple la función de un reflejo evolutivo: evita la exclusión del grupo.
Ningún gerente quiere ser el que se quedó atrás cuando todos los demás adoptaron algo. Lo curioso es que este impulso se mantiene incluso cuando el objeto de imitación es claramente ineficaz. Las empresas replican fracasos con la misma eficiencia con que replican éxitos. No copian soluciones, copian el gesto de modernidad que las hace aceptables ante sus pares.
Y si todo esto suena irracional, vale ponerle algunos números.
Es tentador ver este patrón como un simple error cultural, pero el costo se puede medir en algo más que anécdotas. Pensemos en un solo proyecto de transformación digital de tamaño mediano para una empresa grande. El costo de la licencia y los consultores externos puede sumar fácilmente entre cinco y diez millones de dólares.
Ahora añadamos el costo invisible, el que nunca aparece en el presupuesto inicial. Cincuenta empleados internos dedicando la mitad de su tiempo durante un año a reuniones, capacitaciones e integraciones. Con un costo laboral promedio, eso representa otros cuatro o cinco millones. Así, un solo fracaso quema cerca de quince millones de dólares. Lo relevante no es la cifra en sí, es su significado. Ese dinero podría haber financiado la contratación de doscientos ingenieros durante un año o la apertura de tres nuevos centros de distribución. No es un gasto, es un tributo silencioso que las empresas pagan al miedo de parecer anticuadas.
Lo que resulta más interesante es el trasfondo mental que sostiene esta dinámica. Estamos frente a una estructura narrativa que desplaza la pregunta importante (¿qué problema resuelve?) hacia una pregunta performativa (¿qué tan mal quedaríamos si no lo adoptamos?). La diferencia parece menor, pero cambia toda la lógica. En lugar de evaluar costos y beneficios, los directorios evalúan historias sobre prestigio y riesgo reputacional. Y estas historias son tan pegajosas que ni siquiera necesitan ser creíbles.
Basta con que encajen en el marco de “el futuro es inevitable y nosotros debemos estar en él”. Es un razonamiento circular, pero invisible porque se autoprotege. Quien dude queda automáticamente expulsado de la categoría de visionario. Puede ser que el verdadero recurso escaso en estas discusiones sea la capacidad de decir en voz alta que la ropa del emperador es un ERP con botones que nadie va a usar.
El antídoto a esta dinámica no requiere una revolución cultural ni un manifiesto de innovación responsable. Bastaría con restaurar el valor de la pregunta modesta. Preguntar para qué sirve algo, antes de preguntar cómo se ve, interrumpe el automatismo del prestigio. En los pocos lugares donde ese hábito sobrevive, las decisiones no brillan, pero funcionan. Tal vez la inteligencia institucional empiece ahí, en la disposición a aceptar que hay preguntas aburridas que salvan millones. Ninguna empresa gana premios por hacer preguntas aburridas, aunque todas las que duran más de una década las hacen sin pausa.
El carrusel del reemplazo virtuoso
Y como toda costumbre humana persistente, esta también ha desarrollado su mitología propia. Este patrón es tan recurrente y predecible que merece su propio nombre. Podríamos llamarlo el carrusel del reemplazo virtuoso.
Funciona así. El fracaso o la insuficiencia del sistema anterior (que alguna vez fue la moda del momento) se convierte en la justificación moral para la adopción del siguiente.
La culpa nunca recae en la decisión original, siempre en la herramienta que ha quedado obsoleta. Cada nueva adquisición se presenta como un acto de sabiduría y visión que corrige los errores del pasado, permitiendo a todos sentirse progresistas e inteligentes.
Como en un carrusel, el movimiento es constante, vistoso y genera una ilusión de avance, pero el paisaje al final del viaje es exactamente el mismo. El ciclo se perpetúa porque cada fracaso alimenta la necesidad de la siguiente solución milagrosa.
Cómo fracasar con estilo
La obsesión con la herramienta nueva recuerda la dinámica de ciertas modas alimentarias. De pronto, un ingrediente se vuelve símbolo de salud y todos lo incorporan a sus menús, hasta que aparece el siguiente. El patrón no tiene que ver con nutrición, tiene que ver con identidad.
En el mundo corporativo ocurre lo mismo: cada software promete pureza metodológica frente al desorden previo. Instalarlo es como cambiar de dieta con la esperanza de que esta vez el cuerpo obedezca. Y, del mismo modo, la promesa no se mide en resultados, se mide en la sensación de haber hecho algo disciplinado.
Si hubiera una salida a este ciclo, probablemente no se parecería a ninguna “transformación digital”. Bastaría con recuperar la costumbre de hacer preguntas simples antes de firmar contratos complejos. Preguntar qué problema resuelve una herramienta puede parecer una obviedad, pero en muchos comités es casi un acto de rebeldía.
En los pocos lugares donde esa costumbre sobrevive, las decisiones no brillan, aunque funcionan. La inteligencia institucional no está en los discursos sobre el futuro, está en la paciencia de quien pregunta por lo básico sin vergüenza.
Una vez instalada la narrativa, los consultores aparecen en masa. No producen la tecnología ni la usan, pero han perfeccionado el arte de envolverla en palabras que suenan irresistibles. Hablan de “repensar”, “transformar”, “disrumpir”, y aseguran que la empresa quedará fuera del mapa si no adopta la solución que ellos mismos traen.
La dinámica se parece a un ecosistema natural. Una moda tecnológica recién lanzada funciona como comida gratis en una conferencia, y de pronto aparecen intermediarios de todas partes hasta que ya no queda nada interesante en la bandeja.
Si de verdad creyéramos en el principio de “adoptar lo último”, antes de lanzarnos a la nube deberíamos colonizar los sótanos corporativos, donde todavía circulan sistemas que parecen fósiles vivientes. He visto empresas que gastan millones en software para predecir demanda, mientras su inventario se sigue manejando con un archivo llamado “FINAL_v3_OK_AHORA_SIQUE SI.xlsx” que se comparte por correo.
Es como si alguien soñara con colonias en Marte antes de terminar de asfaltar la carretera al aeropuerto. La analogía suena forzada, pero el patrón es claro. Preferimos saltar a lo espectacular aunque lo básico siga roto.
Y esa preferencia tiene lógica si lo que se busca es una narrativa lo suficientemente glamorosa como para aparecer en la revista del sector. Nadie gana premios por mejorar una planilla vieja, pero sí por anunciar que la compañía ahora trabaja con “gemelos digitales” que nadie entiende. En el fondo, las modas tecnológicas funcionan como decorados de ciencia ficción. Escenarios impresionantes donde lo que se oculta es que seguimos viviendo en oficinas que todavía imprimen tickets en papel térmico.
Recuerdo haber participado en una reunión donde defendí con convicción una plataforma que, en retrospectiva, no necesitábamos. No lo hice por malicia ni por ambición. Lo hice porque me daba tranquilidad pensar que había una respuesta tecnológica a un problema que no entendía del todo.
Después de meses de implementación, el sistema terminó acumulando polvo digital. A veces pienso que fue un alivio. Si alguien lo hubiera usado de verdad, habríamos tenido que enfrentar el hecho de que el problema original seguía ahí. Es cómodo culpar al software por fallar, mucho menos cómodo admitir que no sabíamos qué estábamos tratando de arreglar.
Tal vez no todo proyecto fallido sea un desperdicio. En ocasiones, un sistema inútil produce consecuencias laterales interesantes. Un equipo que instala una plataforma innecesaria puede terminar entendiendo mejor cómo trabaja, porque su ineficiencia obliga a observar procesos que antes pasaban inadvertidos.
Algunos cambios internos surgen de esa incomodidad. Lo problemático es que esas ganancias accidentales se atribuyen al software en vez de a la observación que generó su fracaso. Así, la lección se pierde y el ciclo se reinicia, como si la única forma de aprender fuera equivocarse con elegancia.
Hay datos dispersos que confirman la intuición general. Diversos reportes internos de firmas de auditoría muestran que, tras la implantación de grandes sistemas digitales, la productividad inicial cae entre un quince y un veinticinco por ciento durante los primeros dieciocho meses, porque los flujos de trabajo se reorganizan para adaptarse al software, no al revés.
Pese a esas cifras, las empresas repiten la operación con entusiasmo. El patrón no responde a la evidencia, responde a la necesidad de demostrar que se está haciendo algo visible. Un proyecto visible es más defendible que un diagnóstico correcto.
El reflejo no se limita al mundo corporativo. Este comportamiento encuentra un eco casi perfecto en la historia de los megaproyectos urbanos. Las ciudades a menudo se embarcan en la construcción de estadios olímpicos, centros de convenciones o líneas de monorriel con justificaciones grandilocuentes sobre el futuro y el prestigio.
Años después, estas estructuras quedan como monumentos al optimismo, infrautilizadas y con un costo de mantenimiento astronómico, mientras las tuberías de agua potable de la ciudad siguen siendo las de hace un siglo. La lógica subyacente es idéntica.
El capital político y reputacional se obtiene con la inauguración y no con el mantenimiento. Para un alcalde o un CEO, es mucho más rentable cortar la cinta de un proyecto espectacular, cuyo fracaso se hará evidente en el largo plazo, que dedicar recursos a reparar de forma invisible la infraestructura que ya existe.
Ambos mundos comparten una preferencia por los gestos simbólicos de progreso por encima de la aburrida y silenciosa tarea de hacer que las cosas funcionen.
Me gustaría decir que nunca caí en eso, pero estuve en reuniones donde defendí con firmeza sistemas que no necesitábamos. En ese momento creí que la implementación tecnológica era una forma de demostrar control sobre un problema que nadie comprendía del todo.
Cuando el proyecto fracasó, lo sentí como una liberación. Si hubiera funcionado, habríamos tenido que admitir que el problema seguía intacto. Es más fácil culpar al software que enfrentar la confusión que lo originó. Cada empresa tiene su catálogo de errores y yo contribuí al mío con «gran entusiasmo profesional».
A veces la decisión de invertir en la moda tecnológica nace del miedo. Miedo a que el directorio pregunte por qué la empresa no está a la vanguardia. Miedo a salir en un reportaje sectorial como rezagados. Miedo a que los competidores adopten la sigla y ellos no. Lo que se compra en esos casos no es una plataforma, es una coartada.
Aun así, hay un matiz que conviene no perder. Algunos proyectos fallidos dejan restos útiles, aunque sea por accidente. Cuando una plataforma no encaja, obliga a observar de cerca los procesos que pretendía mejorar. Esa observación, nacida del error, a veces genera aprendizajes más valiosos que el propio sistema. El problema aparece cuando la lección se atribuye al software y no al acto de mirarse al espejo. Entonces el ciclo recomienza con la misma fe de siempre, como si la única manera de aprender fuera tropezar con estilo.
Sé que todo esto suena más ácido de lo que debería, y quizá lo es. Hay implementaciones que realmente mejoran procesos, reducen errores o liberan tiempo a los equipos. No quiero sonar como el abuelo cascarrabias que repite que antes todo era mejor mientras ignora que ahora tenemos videollamadas que funcionan (bueno, casi siempre). Pero incluso con esas excepciones, lo llamativo es la persistencia del mismo ciclo. Entusiasmo inicial, uso marginal, desencanto progresivo y pronto la llegada de la siguiente promesa.
Uno pensaría que después del tercer tropiezo el comité ejecutivo exigiría un análisis más sobrio antes de firmar otro contrato, pero lo que predomina es el silencio, como una especie de pacto tácito. Mejor gastar millones de nuevo que aparecer como la persona que no creyó en el metaverso justo antes de que explotara (spoiler: no explotó).
Esta autocensura explica por qué el humo siempre regresa envuelto en una presentación con slides brillantes. Esto se trata de una comodidad burocrática. Es más fácil equivocarse acompañado que tener razón en soledad.
A veces la decisión de invertir en la moda tecnológica no surge del entusiasmo, surge del miedo. Miedo a que el directorio pregunte por qué la empresa no está a la vanguardia. Miedo a salir en un reportaje sectorial como rezagados. Miedo a que los competidores adopten la sigla y ellos no. Lo que se compra en esos casos no es una plataforma, es una coartada.
Y aquí aparecen los contraargumentos inevitables, casi siempre en boca de quienes justifican la rueda eterna. El primero dice que no importa si siete de cada diez proyectos fracasan, porque las pocas implementaciones que sí funcionan compensan las pérdidas. Es la lógica del capital de riesgo aplicada al comité de innovación: tolerar diez fiascos para descubrir una joya que multiplique su valor.
El problema es que esto rara vez ocurre en corporaciones donde la innovación no busca disrumpir un mercado global, mas bien en reemplazar un sistema de turnos o un módulo de facturación.
La analogía con Silicon Valley es tentadora, pero ignora que la mayoría de las empresas están gestionando inventarios de bodega y no están inventando el próximo Amazon
El segundo contraargumento afirma que el costo de no innovar siempre será mayor que el de equivocarse. Aquí la defensa se presenta como una versión sofisticada del miedo. Incluso si nueve de cada diez inversiones son humo, perderse la décima sería fatal.
En teoría suena razonable, pero en la práctica se traduce en gastar enormes sumas como póliza de seguro reputacional. Es un seguro extraño. No garantiza que el sistema funcione, solo que nadie podrá acusarte de no haber intentado. Así, la innovación deja de ser estrategia para convertirse en coartada, un gasto que se justifica por miedo al reproche más que por análisis de utilidad.
El tercer contraargumento es quizá el más cómodo para todos. No es la tecnología lo que falla, es la gestión del cambio. Esta narrativa convierte cada fiasco en un problema de entrenamiento insuficiente, resistencia cultural o comunicación deficiente. Nunca se cuestiona la pertinencia de la herramienta. Siempre se diagnostica un déficit humano que debe corregirse con más talleres, más charlas y más evangelización digital.
La ventaja de este argumento es evidente. Mantiene intacta la ilusión de que la solución está en la próxima ronda de capacitación, nunca en la decisión original de haber comprado un software que nadie necesitaba.
La lógica es sencilla. Si la apuesta falla, siempre queda la excusa de que todos lo hicieron. La responsabilidad se diluye en la manada y nadie carga con la culpa en solitario. Explicar por qué no se subieron al tren es más difícil que justificar por qué gastaron millones en algo inútil.
En ese contexto, la innovación se convierte en un seguro contra el reproche, un gasto defensivo que se explica mejor como gesto reputacional que como estrategia. Lo que mantiene vivo el espejismo no es ingenuidad, es comodidad. Es más llevadero equivocarse acompañado que acertar solo.
La salida de este ciclo no requiere rechazar cada novedad. Tampoco implica entregarse ciegamente a la moda. Requiere algo mucho menos vistoso. Hacer la pregunta incómoda de qué problema específico resuelve la herramienta antes de aprobar un contrato. Si la respuesta no aparece rápido, quizá el problema esté en la falta de diagnóstico.
Una cultura empresarial sana no necesita épica tecnológica para avanzar. Necesita permitir que los equipos digan que algo no sirve sin que los tilden de conservadores. También necesita celebrar las mejoras pequeñas como tales, en vez de disfrazarlas de revoluciones. Es más honesto anunciar que un sistema ayudará a organizar turnos en bodega que prometer que convertirá a la empresa en el Google de su industria.
Un sistema barato para organizar turnos en bodega puede reducir en veinte por ciento los errores. Nadie lo presentará en ferias, pero resolverá un problema concreto.
Claro que la honestidad rara vez luce bien en ferias ni en reportes de innovación. Los consultores no venden contratos millonarios diciendo que la herramienta es útil pero aburrida. Pero esa frase probablemente salvaría más tiempo, dinero y moral que todas las promesas épicas juntas.
Tal vez la verdadera ventaja competitiva del futuro sea adaptar la rara capacidad de resistirse al humo aunque venga envuelto en presentaciones con slides brilllantes y espectaculares (tal vez por este motivo Jeff Bezos baneo Power Point en Amazon).
Lo curioso es que este ciclo corporativo termina siendo un espejo de algo más amplio. Nuestra dificultad general para distinguir entre señales de estatus y evidencia real. Las empresas no caen en estas trampas porque sus directivos sean particularmente ingenuos. Todos compartimos la misma inclinación a confundir lo que parece inevitable con lo que realmente es útil.
En ese sentido, la transformación digital es solo la versión empresarial de comprar suplementos milagrosos o compartir artículos alarmistas en redes sociales. Nadie quiere ser el último en enterarse.
Y ahí está la lección que le incomoda a muchos. No es solo que las compañías gasten millones en software innecesario. Es que la mente humana, en cualquier escala, está diseñada para preferir narrativas de progreso antes que diagnósticos aburridos. Tal vez lo único que cambia es el presupuesto disponible para pagar el error.