Piensa en que cada vez que alguien decía «yo pienso por mí mismo», un contador invisible en el cielo sumara +1. Estoy bastante seguro de que ese marcador ya se habría roto hace siglos…. Pero si ese mismo contador sumara +1 cada vez que alguien realmente pensó por sí mismo… sospecho que seguiría en cero. O en uno, si contamos a Sócrates. Tal vez.
El punto es que mucho de lo que llamamos «pensar» se parece más a una encuesta de grupo. Lo que opinamos depende menos de la información y más de quién está sentado al lado nuestro cuando la discutimos.
La mayoría pensamos que somos racionales siempre. Que nuestras opiniones están basadas en información, análisis y reflexión.
Pero eso no es del todo cierto. Una parte significativa de lo que pensamos viene de las personas que nos rodean. Lo que opina nuestro grupo importa más de lo que solemos admitir, incluso cuando creemos estar tomando decisiones independientes.
No es únicamente repetir lo que dicen los demás. Es más sutil. A veces evitamos explorar ciertas ideas porque sabemos que no caerían bien entre quienes nos importan. O descartamos información válida solo porque suena a «algo que dirían los otros».
Esto no es un error moral ni una señal de flojera intelectual. Es una característica humana. Queremos sentirnos parte de algo. Queremos saber que pertenecemos.
Podemos pensarlo como un dilema iterado: cada vez que hablamos, elegimos entre la integridad intelectual (escuchar y razonar) o la lealtad tribal (repetir consignas del grupo). El costo de mantener la integridad es quedar expuesto a críticas internas, pero la ganancia es más información y flexibilidad. En cambio, ceder a la lealtad tribal nos protege del rechazo inmediato, aunque reduce la diversidad de perspectivas en el largo plazo[1].
La identidad grupal funciona como un algoritmo que empuja a elegir la lealtad tribal. Ese algoritmo se siente racional desde dentro, aunque su salida no siempre sea la mejor. No estoy seguro de que esta metáfora capture todos los matices de la vida social, pero me parece una forma útil de describir algo que he visto repetirse muchas veces.
Alguien podría objetar que este esquema simplifica demasiado la autonomía individual. No es así. Reconocer la fuerza de la identidad no significa negar la capacidad de las personas para deliberar y cambiar de idea.
La independencia existe, pero rara vez es gratuita: suele venir acompañada de costos sociales que conviene hacer visibles. El punto es mostrar que actuar de manera genuinamente autónoma requiere un esfuerzo mayor del que solemos admitir (y no es marcar a los individuos como pasivos).
Pensemos en el cambio climático. Las pruebas científicas son claras desde hace mucho tiempo, pero hay personas que lo niegan o lo minimizan. El rechazo les nace de una identidad construida contra lo que se percibe como «el establishment científico».
Si pertenecer a cierto grupo implica desconfiar de la ciencia climática, entonces esa desconfianza se adopta con facilidad. Principalmente por coherencia interna. Una persona no quiere verse como alguien que traiciona las creencias de su comunidad.
Si recuerdo bien, durante la pandemia ocurrió algo parecido. La opinión que tenían las personas sobre el virus o las vacunas dependía de los lazos sociales y no del acceso a la información como decían muchos.
Yo veía las vacunas como una necesidad urgente; pero otras como una imposición sospechosa. Y esas diferencias nacían de redes de conversación, de redes sociales, de vínculos familiares… Cuando la identidad grupal choca con la evidencia, muchas veces gana la identidad.
Esto no solo pasa en temas grandes. También ocurre en cosas pequeñas. Desde qué películas decimos que nos gustan hasta las ideas que defendemos en reuniones.
A veces ni siquiera notamos que lo hacemos. Pensamos que elegimos por nosotros mismos. Y en parte es verdad. Pero también es verdad que estamos moldeados por las personas con las que compartimos tiempo. Incluso la idea de que pensamos por nosotros mismos puede formar parte de un guion aprendido.
Pero hay casos que no encajan. Personas que rompen con su grupo sin recibir presión externa, sin tener una explicación clara. Lo hacen de forma abrupta, a veces sin motivo aparente. Puede parecer independencia, pero no siempre lo es.
Algunos construyen su identidad precisamente desde la oposición. No siguen al grupo, pero tampoco piensan solos: simplemente eligen llevar la contra como forma de pertenecer a otra cosa. Es una identidad inversa, pero sigue siendo una identidad[2].
Este juego entre pertenencia y pensamiento no ocurre en el vacío. Existen actores concretos que comprenden y explotan estos mecanismos.
Líderes autoritarios, influencers que monetizan el odio, o empresas que operan algoritmos diseñados para fomentar indignación. No son neutrales… se benefician directamente de reforzar creencias grupales, porque lo que se repite genera fidelidad. Y fidelidad se convierte en clics, votos, adhesión, silencio.
En 1914, soldados británicos y alemanes interrumpieron una guerra para jugar un partido de fútbol en la Navidad. No dejó de ser una guerra, pero por unas horas se quebró la lógica tribal que definía quién debía morir y quién debía obedecer. Aunque los altos mandos de ambos bandos reprimieron y castigaron duramente esta fraternización poco después, la tregua demostró que la pertenencia al grupo puede suspenderse incluso en condiciones extremas, sin una autoridad que lo ordene[3]. Si eso ocurrió en un frente lleno de trincheras y fusiles, no es absurdo pensar que un chat de WhatsApp también pueda salir de su loop. Lo improbable no siempre es imposible.
Este ejemplo puede parecer extremo para un contexto cotidiano, pero cumple una función precisa: revela que incluso en entornos diseñados para maximizar la hostilidad, la cooperación es posible. Usar analogías históricas o modelos de teoría de juegos no es exagerar la situación actual, es iluminar su estructura.
Cuando se observan patrones similares en escalas tan distintas, es más fácil ver que el fenómeno es parte de la forma en que funciona la pertenencia.
II
Los medios de comunicación no inventan esta dinámica, pero las amplifican. Tienen un papel especial en cómo se forman nuestras creencias, porque seleccionan.
Eligen qué mostrar, cómo decirlo y a quién dirigirlo. Y con eso nos construyen estos escenarios donde algunas ideas suenan sensatas y otras parecen ridículas.
La audiencia recibe instrucciones implícitas sobre cómo interpretarla, pero también recibe información.
Los noticieros por ejemplo, suelen repetir ciertas narrativas, porque saben que eso es lo que su audiencia espera. Un programa que cada día te refuerza las mismas ideas termina convirtiéndose en una especie de espejo.
Las personas lo ven para confirmar que piensan lo correcto. Esto pasa en distintos países y con medios de todos los sectores políticos.
En Chile, los matinales son un caso claro. En lugar de solo informar, tienden a tomar posturas emocionales y a repetir relatos que luego se expanden por las redes sociales.
A veces, el contenido gira más en torno a reforzar sentimientos compartidos que a entregar datos útiles. Y eso fortalece la sensación de grupo. Un grupo que comparte emociones y opiniones, aunque no se conozcan entre sí.
Una identidad grupal funciona como un jardín con muros invisibles. Desde adentro, los límites parecen naturales: uno camina y el sendero termina justo donde debería terminar.
Desde afuera, en cambio, se ve el muro y se entiende que las rutas fueron diseñadas. Lo curioso es que los muros no requieren ladrillos ni guardianes; basta la repetición de ideas que marcan qué caminos son aceptables. Cuando alguien los cruza, no está escapando de la lógica del jardín, está construyendo otro muro alrededor suyo.
Algo similar ocurre en redes sociales. Pero aquí, en lugar de un canal único, tenemos miles de canales personalizados. Cada usuario ve una versión distinta del mundo. Si uno tiende a ver contenidos de cierto tipo, los algoritmos se encargan de multiplicarlos.
El resultado es que muchas personas viven dentro de una especie de loop. Escuchan una y una vez las mismas ideas, con distintos rostros y eso refuerza la impresión de que esas ideas son las únicas posibles.
TikTok es un ejemplo interesante. La mayoría de las personas no sigue temas políticos de forma consciente. Pero el algoritmo aprende rápido qué tipo de videos generan reacción, y ofrece más de lo mismo[4].
En poco tiempo, alguien puede pasar de no tener opinión sobre un tema, a estar convencido de una postura extrema, simplemente porque fue expuesto a ella muchas veces sin darse cuenta.
Todo esto no significa que los medios o las redes tengan malas intenciones. Solo hacen su trabajo: captar atención. Pero el efecto secundario es que refuerzan identidades. Si uno pasa tiempo en un entorno donde todos dicen lo mismo, es fácil asumir que esa es la verdad.
Cuesta mucho más considerar que uno podría estar equivocado, o que hay otras formas de ver lo mismo. Y si llegaste hasta aquí sin pensar en tu grupo de WhatsApp, tu equipo de trabajo o tus seguidores en redes, puede que estés leyendo con demasiada confianza. O que tu burbuja esté funcionando demasiado bien.
III
Este fenómeno no es nuevo, pero sí se ha hecho más intenso. Nunca fue fácil pensar de forma independiente. Pero ahora, además de las opiniones del grupo cercano, tenemos un flujo constante de señales que refuerzan quiénes somos y qué deberíamos creer.
Las decisiones no se toman en vacío. Se toman dentro de contextos que nos premian por repetir ciertas ideas y nos castigan, sutil o directamente, cuando nos desviamos.
Las dinámicas que vemos en debates sobre cambio climático o vacunas se reproducen en situaciones diminutas. Un estudiante que decide no levantar la mano en clase porque su opinión podría sonar rara está obedeciendo a una versión de la misma presión social que puede aparecer en conflictos mucho más grandes. No estoy seguro de que este patrón explique todos los casos, ni de que las escalas sean siempre comparables, pero lo he observado una y otra vez: el miedo a quedar fuera del grupo puede influir en decisiones sorprendentemente distintas.
Lo grande y lo pequeño no son mundos distintos, son variaciones de un mismo patrón de señales y castigos. En ambos casos el costo de pensar diferente se paga con la moneda de la pertenencia. Y ese precio es sorprendentemente constante en distintas escalas.
¿Hay forma de evitarlo por completo? Probablemente no. Pero sí podemos hacer algo para reducir su efecto. Lo primero es notarlo, saber que nuestras ideas no siempre son tan autónomas como creemos.
Y luego con esa conciencia intentar buscar otras perspectivas. Leer fuentes distintas. Escuchar a personas que no piensan igual a uno para entender cómo llegan otros a conclusiones diferentes.
Un buen ejercicio es hacer preguntas, tanto a los demás como a uno mismo. ¿Por qué pienso esto? ¿Cuándo empecé a pensarlo? ¿Cambiaría de idea si mi entorno cambiara? A veces con solo esas preguntas, ya se empieza a ver la influencia de la identidad grupal.
Y ojo con la repetición, porque algunas veces repetimos tantas veces algo que ya suena como propio. Esa es otra forma de identidad: identidad por repetición.
Otra herramienta es la conversación. Pero no cualquier conversación, una que esté enfocada en entender y no solo en convencer. Una charla sincera con alguien que piensa distinto puede abrir la mente lo suficiente para cambiar de opinión. Porque nos permite ver que la otra persona también tiene motivos, aunque no los compartamos.
Dicho eso, también hay que reconocer que no todas las conversaciones son posibles. A veces, el otro está buscando audiencia y no dialogo. O directamente desprecia el punto de partida de uno. Discutir con alguien que niega tu experiencia, tus datos o tu dignidad es desgaste. Saber cuándo abrirse y cuándo protegerse también es parte del pensamiento crítico.
IV
Podría parecer que entender todos estos mecanismos nos vuelve más cautos, tal vez incluso demasiado cautos. Que tanta reflexión lleva a dudar más de la cuenta. Que pensar en las influencias del entorno podría bloquear la acción. Y es razonable.
Pero en mi experiencia, ocurre lo contrario.
No estoy seguro de que exista una forma de escapar completamente a estas influencias. De hecho, sospecho que muchas de las ideas de este mismo ensayo también nacen de mi propia historia, mis lecturas y mis grupos. Saber que puede haber presión del entorno me permite notar si estoy eligiendo por convicción o por inercia. Es una forma de afinar.
Hay una gran diferencia entre actuar rápido y actuar bien. Tomar decisiones claras no siempre significa ser impulsivo. A veces, lo realmente difícil es tomar decisiones que se vayan sosteniendo más allá del entusiasmo inicial. Para eso, entender cómo funciona uno mismo es una herramienta.
En mi caso, esto se traduce en entrenarme para actuar en medio de la ambigüedad. Aprendo a convivir con la duda sin paralizarme, intentando distinguir cuándo es momento de decidir y cuándo es momento de seguir observando. No se trata de tener siempre la razón, sino de mantener una disposición genuina a revisar el propio juicio cuando la evidencia lo exige, y a actuar cuando hace falta.
Si además puedo contribuir a que se diseñen entornos donde las personas entiendan mejor cómo toman decisiones, me parece un aporte útil. Nada más.
A veces pertenecer deja de ser viable. Sobre todo cuando guardar silencio por lealtad equivale a encubrir algo que no corresponde. Pensar con claridad también implica hacerse cargo.
Hay momentos en que seguir alineado con un grupo significa pasar por alto cosas que no se deberían pasar por alto.
Notas al margen
[1] En 2003, la investigadora Naomi Eisenberger en la UCLA metió a sujetos en una máquina de resonancia magnética y los hizo jugar al «Cyberball», un juego de pelota virtual donde los otros jugadores (controlados por la computadora) dejaban de pasarle la bola al sujeto. Las imágenes mostraron que la corteza cingulada anterior dorsal (la misma área que se enciende cuando te rompes un hueso o te quemas con la estufa) se activaba con fuerza. La evolución cableó el rechazo social con el circuito del dolor físico porque, en el Pleistoceno, ser expulsado de la tribu equivalía a morir. Cuando el pecho te aprieta al intentar disentir en una reunión, es literalmente tu sistema nervioso procesando una amenaza de fractura ósea.
[2] Hay un fenómeno clásico en la psicología de las creencias que encaja perfecto con la identidad por oposición. En los años 50, Leon Festinger se infiltró en una secta apocalíptica de Chicago que creía que el mundo se acabaría el 21 de diciembre. Cuando la fecha llegó y pasó sin ningún platillo volador ni diluvio, la lógica dictaría que abandonaron el grupo. Festinger documentó en su libro When Prophecy Fails que ocurrió exactamente lo opuesto: la secta se volvió más ferviente y salió a proselitizar con más fuerza, argumentando que su fe inquebrantable había «salvado» al mundo. Mantener la coherencia interna del grupo requiere a veces una gimnasia mental tan intensa que la realidad externa termina cediendo.
[3] La tregua de 1914 es famosa, pero el verdadero experimento sociológico ocurrió en las trincheras durante el resto de la guerra. El sociólogo Tony Ashworth documentó en los años 80 cómo se desarrolló un sistema tácito de «vive y deja vivir». Los artilleros de ambos lados acordaban implícitamente disparar a las mismas horas y apuntar a edificios vacíos, permitiendo que los soldados enemigos salieran a comer sin ser ametrallados. Este equilibrio de paz local duró meses hasta que el alto mando británico rotó a las tropas y trajo a la División Naval Real. Eran soldados nuevos, sin historial compartido con los alemanes de enfrente, que empezaron a disparar a todo lo que se movía. El sistema de cooperación colapsó en días. La paz en las trincheras no se rompió por odio, sino porque la memoria institucional del «juego iterado» se perdió al cambiar a los jugadores.
[4] Los algoritmos de recomendación tienen un origen sorprendentemente académico y utilitario. El primer sistema de filtrado colaborativo moderno, GroupLens, se creó en la Universidad de Minnesota en 1992. Su propósito era ayudar a los estudiantes de posgrado a filtrar los cientos de «papers» técnicos en el grupo de noticias … La arquitectura se diseñó para encontrar los artículos que tu subgrupo específico de investigadores consideraba útiles, optimizando la eficiencia en la lectura de bibliografía. Hoy esa misma estructura matemática es la que usa TikTok e Instagram para aislarnos en burbujas de contenido.
Al hablar de negocios casi todo el lenguaje gira en torno a crecer. Más clientes, más mercados, más oficinas, más personal. Crecer es la regla. Pero hay quienes no quieren jugar ese mismo juego. Yo mismo he sentido esa presión. Pero también he visto que no siempre tiene sentido.
James Dyke escribió Fire, Storm & Flood en 2021, en un momento en que las temperaturas globales seguían superando marcas históricas y donde los incendios en lugares como California o Chile por ejemplo, ya eran parte del calendario en los meses de verano.