Cada vez que como fuera de casa, pienso en la cocina. No en el chef, en la cocina real. Pienso en el lavaplatos cansado, en el cocinero que se acaba de fumar un cigarro y en la tabla de cortar que ha visto mejores días.
Y cada vez que escucho a alguien hablar de “cultura de inocuidad”, sonrío con cierta incredulidad.
Es la nueva palabra de moda. Si no la has oído mil veces todavía, dale tiempo. Es el término que está empezando a infectar las presentaciones y pronto, estará en todos los manuales de auditoría.
Es la nueva meta brillante que los consultores han empaquetado. Y ahora, gracias a los organismos de certificación, es la meta que toda empresa alimentaria (desde un gigante multinacional hasta una pequeña panadería) va a tener que jurar que persigue.
Nos dicen que es un “compromiso compartido, una responsabilidad de todos, un ADN organizacional.”
Yo pienso que es una quimera, algo así como un fantasma. Un hermoso unicornio corporativo que estamos inflando para dormir más tranquilos.
A favor de la «cultura» (y por qué es tan seductor)
Seamos intelectualmente honestos. La gente que impulsa el concepto de “cultura de inocuidad” no es estúpida. Están intentando resolver un problema genuino, uno que los procedimientos fríos no pueden tocar.
Es el problema de la última milla del comportamiento humano.
Un procedimiento puede dictar que un empleado debe lavarse las manos durante 20 segundos. Pero el procedimiento no puede estar físicamente allí, con un cronómetro, cuando ese empleado está solo en el baño a las 3 AM y la línea de producción está parada.
Un procedimiento no puede ver si un operador, frustrado, usa la misma herramienta para materia prima y producto terminado solo «esta vez».
Ningún sistema de reglas puede supervisar cada acción, cada segundo.
Aquí es donde entra la «cultura». Los que la promueven, la ven como la solución a esto. Es el software que instalas en la mente del trabajador. Quieren que la inocuidad sea lo que haces cuando nadie te está mirando.
El objetivo es que el empleado internalice la regla, que crea en ella, para que su comportamiento sea el correcto incluso sin supervisión.
Este es el argumento en su versión más fuerte. Y es un argumento elegante.
El problema es que la forma en que intentan «instalar» ese software es fundamentalmente errónea. Confunden un problema de incentivos con un problema de información. Creen que la gente se porta mal porque «no sabe lo suficiente», así que la solución obvia es… darles algún curso.
El teatro de los carteles y la capacitación
La cultura es orgánica, crece lentamente. Se basa en creencias compartidas, en historias, en rituales… “La cultura es lo que hace la gente cuando nadie la está mirando” (esa frase ya es un cliché, pero resume bastante bien el concepto).
La cultura de inocuidad, en cambio, casi siempre se impone desde arriba. No nace en la línea de producción; desciende desde la oficina de seguridad alimentaria o desde marketing.
Se parece más a un mandato que a una creencia.
Se manifiesta en carteles. Carteles coloridos sobre el lavado de manos, con gráficos felices que muestran los seis pasos correctos. Carteles sobre la contaminación cruzada, con flechas rojas y verdes. Carteles sobre el control de temperatura.
Si tuvieras que medir la cultura de inocuidad por la cantidad de carteles en la pared, todas las fábricas serían catedrales de la seguridad alimentaria.
Pero los carteles no generan cultura. Son en el mejor de los casos, una orden. O, más a menudo, una coartada. Es la prueba que la gerencia puede señalar cuando algo sale mal: «Pero si se lo dijimos. Estaba en el cartel».
He visto cómo se crea esta «cultura». Se crea en una sala de conferencias con un proyector. Un consultor externo, que cobra una tarifa impresionante por hora, presenta sus diapositivas. Habla de «paradigmas», «sinergias» y «campeones de la inocuidad».
Los empleados de la línea, con los ojos vidriosos después de seis horas de trabajo, asisten a esta capacitación obligatoria. Les han quitado tiempo de su descanso o han extendido su jornada.
Les hacen un examen. Un cuestionario de opción múltiple en una tableta. ¿Cuál es la temperatura correcta para refrigerar el pollo? ¿Cuánto tiempo debe lavarse las manos?
Todos aprueban. Tienen que aprobar. Marcan las casillas correctas, firman la hoja de asistencia y reciben su certificado.
La empresa acaba de «reforzar la cultura». El auditor, en su próxima visita, marcará la casilla de «capacitación realizada». Todos han cumplido.
¿Pero ha cambiado algo? ¿El empleado que gana el salario mínimo, que tiene dos trabajos y duerme cuatro horas, cree realmente en la misión sagrada de la inocuidad?
No. Él cree en su liquidación de sueldo a fin de mes.
El KPI Verde y el problema de la «legibilidad»
Aquí nos topamos con un problema central de las organizaciones modernas: el problema de la «legibilidad».
El director ejecutivo en la oficina corporativa, a 500 kilómetros de distancia, no puede saber si la planta 14 en el turno de noche es segura. El sistema es «ilegible» para él. No puede caminar por la línea. No conoce a los supervisores.
Necesita un proxy. Un número en un dashboard. Un KPI.
¿Y cuál es el proxy más fácil de medir? No es la «seguridad real», que es caótica y difícil de cuantificar. El proxy es: «¿Completamos el 100% de la capacitación en cultura este trimestre? Sí. ¿Cuántos incidentes reportó la planta? Cero. Perfecto».
El «curso de cultura» no existe para cambiar la mente del empleado. Existe para que el gerente del empleado pueda reportar un número hacia arriba, que a su vez permite al director de área reportar un «KPI verde» al vicepresidente.
El objetivo del sistema es generar información sobre la inocuidad (que a menudo es información falsa) y no es la inocuidad. La capacitación se convierte en un ritual de aseguramiento para la gerencia, no en una herramienta de mejora para la línea. Es el equivalente a una «danza de la lluvia corporativa» para que la listeria no crezca.
La colisión inevitable: Producción vs. Seguridad
Este sistema de rituales se mantiene bien… hasta que choca con la realidad.
La cultura de inocuidad se enfrenta cada día a un enemigo mucho más poderoso, mucho más real y mucho más inmediato: la cultura de la producción.
La cultura de la producción tiene métricas claras. Kilos por hora. Unidades por turno. Eficiencia. Reducción de mermas. Velocidad.
La cultura de inocuidad es un freno. Es un costo, es lenta.
Piensa que eres un jefe de turno. La línea se ha detenido. Tienes una meta de producción que cumplir para las 5 p.m. Si la cumples, el gerente de planta está contento y tú te ves bien. Si no la cumples, tienes que dar explicaciones.
Un operador te dice que una boquilla de llenado parece estar goteando aceite. Una gota diminuta, casi imperceptible.
La «cultura de inocuidad» (el cartel en la pared, el cursillo) dicta que debes detener la línea inmediatamente. Desarmar la máquina. Limpiar todo. Perder dos horas de producción.
La «cultura de la producción» (tu bono, la presión de tu jefe, el camión que espera en el muelle) te susurra al oído. «Falta una hora para terminar. Nadie lo notará, es solo una gota, limpia la superficie y sigue».
¿Qué decisión crees que se toma más a menudo en el mundo real? El sistema no está diseñado para premiar al jefe que para la línea; está diseñado para premiar al que cumple la meta de producción.
El teatro de la auditoría y la externalización del riesgo
Esta esquizofrenia se extiende por toda la cadena.
Una empresa puede gastar millones en un nuevo sistema de rayos X para detectar fragmentos de metal. Lo anuncian en su informe de sostenibilidad. Todos aplauden.
Esa misma empresa, en su división de compras, presiona a sus proveedores de frutillas para que bajen el precio un 5%. El proveedor, para sobrevivir, tiene que recortar costos. Quizás recorta en la calidad del agua de riego. Quizás contrata a trabajadores temporales sin capacitación. Quizás se salta un análisis de pesticidas.
La empresa grande ha externalizado su riesgo. Ha empujado el problema hacia un eslabón más débil de la cadena, uno que no puede defenderse.
Y luego tenemos la complejidad. Un solo producto terminado en un supermercado puede tener treinta ingredientes de diez países distintos. La empresa que pone su marca en la caja no puede garantizar la «cultura» de todos esos actores.
No puede.
Lo que hace es pedir papeles. Pide certificados. Pide auditorías de terceros.
Y así entramos en el gran teatro de la conformidad. La auditoría.
Esto no es un accidente. De hecho, el guion de este teatro se acaba de reescribir. Hace apenas unas semanas, el 1 de agosto, BRCGS soltó la bomba: su nueva Issue 8.
Tuvieron la brillante idea de que la «cultura» se podía y se debía, auditar. Lo que era un «módulo voluntario» sobre sentimientos (ese que andaba dando vueltas desde 2016), de repente es un requisito obligatorio.
Toda la industria tiene ahora hasta el 1 de febrero del próximo año para descubrir cómo fingir que esto es medible. BRCGS es el primero en saltar. Veremos qué hace GFSI, pero la tendencia es clara.
Así que ahora el auditor, además de revisar tus trampas para ratones, va a tener que «revisar tu cultura».
Pero, ¿Cómo auditas un fantasma?
El auditor no es un detective de homicidios buscando la verdad. Es un contador. Y como contador, no puede medir creencias; solo puede contar papeles.
Está allí para verificar que tus papeles coincidan con la realidad que le presentas.
La planta se prepara para la auditoría durante semanas. Es una limpieza profunda. Se pintan las paredes. Se actualizan los registros. El día de la auditoría, la planta brilla. El auditor camina con su porta-papeles. Encuentra tres «no conformidades menores». La empresa promete «acciones correctivas». El auditor se va. La planta recibe su certificado de 95/100.
Al día siguiente, la velocidad de la línea vuelve a subir.
El miedo como motivador
No estoy diciendo que la gente en la industria alimentaria sea mala. La mayoría son personas decentes y trabajadoras. Pero son humanas. Los humanos cometemos errores. Los humanos olvidan, toman atajos. Especialmente cuando están cansados, mal pagados y bajo presión para ser más rápidos.
La «cultura» es una idea abstracta. El palett que tiene que salir del muelle en 10 minutos es una realidad concreta.
El verdadero motor de la inocuidad alimentaria rara vez es la cultura. Suele ser el miedo.
Las empresas no invierten en seguridad porque sea «lo correcto». Invierten porque temen las consecuencias de no hacerlo.
Temen al retiro o recall. Un retiro de producto es una catástrofe financiera y de relaciones públicas. Temen a las demandas. Un solo brote de Listeria puede paralizar a una empresa. Temen al regulador. Temen al titular del diario o al reportaje en Chilevisión.
Este sistema de disuasión es lo que realmente mantiene la comida (mayormente) segura. Es un sistema basado en reglas, aplicación, castigo y consecuencias financieras. Es feo, es cínico. Pero funciona.
La contradicción: mis soluciones también son «cultura»
Y aquí es donde tengo que detenerme.
Llevo bastantes parrafos explicando por qué la «cultura» es un espejismo. Pero miro las soluciones que instintivamente quiero proponer, y me doy cuenta de algo un tanto incómodo.
¿Qué funciona? Buenos salarios. Turnos razonables. Un diseño de planta inteligente. Inspectores de calidad con autoridad real para detener la producción.
Y me doy cuenta de que eso también es cultura.
Solo que no es la cultura «blanda» de los carteles, los cursillos y los sentimientos. Es la cultura «dura». Es la cultura que no se escribe en un procedimiento, sino que se manifiesta en la estructura de poder y en los estados financieros.
La cultura «blanda» dice: «La inocuidad es responsabilidad de todos».
La cultura «dura» demuestra que la inocuidad es responsabilidad de la gerencia, pagándole al empleado un salario que le permita vivir sin tener dos trabajos y llegar a dormir, para que no cometa errores por agotamiento.
La cultura «blanda» dice: «habla si ves algo».
La cultura «dura» te da un botón rojo para parar la línea y celebra públicamente al empleado que lo usó, aunque haya costado $5millones en producción perdida. Demuestra que la autoridad real reside en el gerente de producción y también en el técnico de calidad.
Así que el problema no es que la «cultura» sea una quimera. El problema es que estamos obsesionados con la versión barata, el placebo.
La cultura de inocuidad de verdad es cara. Es estructural. Implica que la gerencia ceda poder (el poder de priorizar la producción sobre la seguridad) y ceda dinero (el dinero para pagar salarios dignos e invertir en máquinas bien diseñadas).
Dejemos la palabra «cultura» para los antropólogos. O, mejor dicho, dejemos de comprar la versión de marketing de la cultura.
La próxima vez que alguien te hable de su maravillosa «cultura de inocuidad», no le preguntes por sus carteles. Pregúntale si su inspector de calidad del tercer turno tiene la autoridad (y la valentía) para decirle al gerente de planta que la producción de hoy no se embarca.
Pregúntale si ese inspector de calidad ganará un bono por hacerlo.
Las respuestas te dirán todo lo que necesitas saber sobre ese unicornio.