Este es el último ensayo de la serie sobre el trabajo en equipo.
Hemos recorrido un camino extraño desde septiembre. Empezamos con el «Impuesto de sincronización», la idea de que el simple hecho de pertenecer a un equipo nos cobra un peaje cognitivo, emocional y de autonomía.
Eso nos llevó a una madriguera más oscura: el «Moho limo corporativo», la hipótesis de que el equipo es un organismo emergente que solo busca sobrevivir, y que nuestra «colaboración» es simplemente un mecanismo de supervivencia. Aprendimos que para sobrevivir a esta entidad, debemos volvernos bilingües y usar la «API del egregore», hablando «Corporate-Speak» para no ser detectados como un virus.
Pero luego exploramos cómo los equipos realmente buenos escapan de esto. Vimos que crean su propio «Compilador de Babel», un léxico secreto que les permite ser brillantes en lugar de mediocres. Y en el último ensayo, especulamos que este léxico, esa confianza, a menudo no se construye con el éxito, sino que es «tejido cicatricial» forjado en el fracaso compartido.
He estado leyendo los comentarios en el foro y los correos. La pregunta que nace de todo esto es: ¿qué hacemos ahora? Si los equipos son estas entidades complejas, costosas, a veces tóxicas y a veces brillantes… ¿cómo se supone que debemos manejarlos?
Hemos cubierto la vida, la supervivencia y la creación. Pero nos falta la pieza final del ciclo. Nos falta hablar de la muerte.
Toda esta serie ha estado construyendo hacia una tesis final. Una que creo que ata todo lo demás. Si el «Moho Limo» es una patología de la permanencia, y el «Compilador» es un artefacto tan costoso de construir, entonces la cura y el objetivo deben estar en otro lugar.
Este último ensayo es «La Paradoja de la Cuadrilla». Es el final de la serie y la conclusión de este argumento.
La Paradoja de la Cuadrilla (o por qué los mejores equipos se desarman en marzo)
He estado pensando mucho sobre los equipos. Los gerentes de cualquier cosa, desde un supermercado en Talca hasta un packing en Teno, están leyendo los mismos libros de gestión. Todos estamos obsesionados con la misma idea: el «equipo». El equipo como motor de la productividad. El equipo como familia. El equipo como la versión empresarial de una selección de fútbol que juega de memoria.
El ideal que nos venden es el de la «célula de trabajo» permanente. Un grupo de personas (digamos, el «equipo de lácteos» del supermercado, o el «equipo de control de calidad» de la procesadora de pasta de tomate) que han estado juntas tanto tiempo que se conocen las mañas.
Se cubren. Han pasado por auditorías, por visitas del SEREMI, por la locura de Fiestas Patrias, y han salido del otro lado. El objetivo de toda organización, nos dicen, es construir estos equipos y luego, por el amor de Dios, no tocarlos. Protegerlos. Dejar que sigan funcionando.
Es una imagen reconfortante. Es humana.
Y he empezado a sospechar que es una trampa. Una idea que, al aplicarla universalmente, está causando una ineficiencia silenciosa y una miseria sorda.
He empezado a creer que la obsesión por la permanencia es un error de diagnóstico. Es tratar de arreglar un problema de misión con una solución de estructura social.
La tesis que he estado masticando es esta: La verdadera madurez de un equipo no se mide por cuánto produce, más bien por cómo logra disolverse sin destruir a sus integrantes. Crear un equipo es, en última instancia, preparar su propia extinción.
El costo oculto de la permanencia
Pensemos en el escenario opuesto. El equipo «inmortal».
Conocí a un grupo de personas en una gran empresa de distribución de alimentos. Llamémoslos el «comité de optimización logística». Se formó en 2009 con una misión clara: rediseñar las rutas de los camiones de reparto para la región metropolitana. Un proyecto difícil. Había que analizar datos, pelear con los sindicatos de transportistas, comprar un software nuevo y hacer que los jefes de ruta (que llevaban 20 años haciendo lo mismo) lo usaran.
Y para sorpresa de todos lo lograron. En 18 meses, el proyecto estaba implementado. Las rutas eran un 15% más eficientes. El software funcionaba. Misión cum-pli-da.
Estamos en 2012. El «Comité de Optimización Logística» sigue existiendo.
¿Qué hacen? Se reúnen los martes. «Monitorean» las rutas. Generan informes de «seguimiento» que el gerente de operaciones ya no lee. Su nueva misión es «buscar sinergias de optimización continua». Están, en silencio, miserablemente aburridos y aterrorizados.
Aterrorizados de que alguien se dé cuenta de que su trabajo terminó hace un año. Pero disolver el comité se ha vuelto impensable. Hacerlo sería visto como un fracaso.
El horror no es solo social («conocer gente nueva»). Es un cálculo racional de incentivos. El gerente que los lidera «perdería» su comité. En la mayoría de las empresas, tu estatus (y a veces tu sueldo) está ligado a cuánta gente «manejas», no a cuántos problemas «resuelves».
Si él resuelve el problema tan bien que su equipo ya no es necesario, su poder en la organización disminuye. El sistema lo está castigando por tener éxito. Él está actuando racionalmente al proteger al comité.
Los miembros también actúan racionalmente. El miedo a la disolución es aversión a la pérdida pura. Perder la seguridad de este equipo (una pérdida cierta e inmediata) duele mucho más de lo que atrae la vaga promesa de «un nuevo proyecto» (una ganancia incierta y futura).
A esto se suma el sesgo de costo hundido de la alta gerencia: «Invertimos 18 meses en formar este comité y hacer que funcione, ¿cómo vamos a disolverlo ahora?». El resultado es que el sistema entero conspira, con incentivos perfectamente alineados, para mantener viva una cosa que ya no tiene propósito.
Así que el comité, por un instinto de autoconservación básico (y completamente racional), inventa trabajo. Planifican reuniones para planificar reuniones. Investigan una posible actualización del software que nadie ha pedido.
Esta es la primera capa del problema. El equipo ya no está optimizado para la misión, los está para su propia supervivencia. La identidad del grupo («somos el comité de logística») se ha vuelto más fuerte que la misión («necesitamos arreglar las rutas de reparto»). Se ha convertido en un fin en sí mismo.
La «destrucción» de la que habla la tesis no es un despido. Es este lento desgaste del propósito. Es el precio que pagamos por la permanencia cuando la permanencia ha perdido su propósito.
La sabiduría del equipo de apertura
Miremos un modelo diferente. El «equipo de apertura» de una cadena de supermercados.
Aquí en Chile, hemos visto esto mucho en los últimos 10 años. Cadenas grandes comprando a cadenas más pequeñas, nuevas marcas apareciendo. Cuando una de estas empresas decide abrir un nuevo local en, digamos, Curicó, no le piden al gerente de la tienda de Linares que lo haga en sus ratos libres.
Envían al «equipo de apertura».
Este es un equipo de especialistas. Es un grupo cohesionado que viaja por el país. Tienen un gerente de proyecto, un experto en planogramas (el tipo que decide dónde van los fideos y dónde el vino), un coordinador de RR.HH. (para la contratación masiva), y un par de «maestros» de operaciones.
Llegan a un edificio vacío. Y en ocho semanas, lo convierten en un supermercado funcional. Coordinan con los contratistas, supervisan la instalación de las cámaras de frío, gestionan la llegada de los primeros 20 camiones de mercadería, instalan las cajas, contratan y entrenan a 100 personas nuevas, y colocan el primer kilo de pan en la vitrina.
Es un trabajo intenso, agotador y de altísima presión.
¿Y qué pasa el día de la inauguración? ¿Qué pasa cuando el alcalde corta la cinta y entra la primera clienta?
El equipo de apertura se va.
Su trabajo ha terminado. Hacen un pequeño asado en el estacionamiento trasero, le entregan las llave al nuevo «Jefe de Local» (un gerente permanente, con un equipo permanente de operaciones) y se suben a sus camionetas. La próxima semana empiezan de nuevo en Osorno.
Este es un equipo maduro. Su éxito se define por su capacidad de irse. Si el equipo de apertura tuviera que quedarse a operar la tienda, sería la señal de un fracaso catastrófico: significaría que no lograron entrenar al equipo local, que los sistemas no funcionan, que la misión falló.
Su disolución (o en este caso, su re-despliegue) es la victoria.
Este modelo nos muestra algo: hay diferentes tipos de equipos. Equipos de misión (temporales, de alto impacto) y equipos de proceso (permanentes, de mantención). Nuestro error es tratar de que un solo equipo sea ambas cosas, o peor, creer que el modelo permanente del «proceso» es el único que vale.
El dilema del nuevo yogur
Ahora, tomemos un caso corporativo más clásico: el lanzamiento de un nuevo producto.
Una gran empresa de alimentos decide que, para fines del 2012 necesita entrar al mercado del yogur «funcional». Se crea un equipo de proyecto. Llamémoslo el «Proyecto F».
Este equipo es una mezcla: un ingeniero en alimentos de I+D, un tipo de marketing de marca, uno de operaciones de la planta de lácteos y un comprador de packaging. Se les da 9 meses y un presupuesto.
Durante 9 meses, este equipo es una unidad. Pelean por el sabor, por el costo del envase, por el nombre, por el espacio en la línea de producción. Es un infierno de reuniones y pruebas. Finalmente, lanzan el producto. Está en las góndolas del supermercado.
Aquí es donde todo se define.
En una organización inmadura, pasa lo siguiente: el «proyecto F» no se disuelve. Se convierte en el «equipo F». Ahora son los «dueños» del producto. Siguen teniendo reuniones semanales. Analizan las ventas. Empiezan a planificar el «F con Chía» para el próximo año.
¿Qué ha pasado? Se han convertido en un mini -«comité de optimización Logística». Han creado un nuevo feudo. El ingeniero en alimentos, en lugar de estar creando el próximo producto, está atrapado en reuniones de marketing. El de operaciones está defendiendo su «línea» de F en lugar de optimizar la planta entera.
En una organización madura, pasa algo muy diferente. El equipo lanza el producto. Se monitorea intensamente durante 90 días para asegurar que la producción es estable y las ventas iniciales cumplen.
Y luego, el equipo hace la cosa más importante: entrega el producto.
Lo entrega formalmente al equipo permanente de «operaciones de lácteos», que ahora o tratará como un producto más de su portafolio. El equipo de proyecto hace una presentación final de «lecciones aprendidas» (qué salió mal con el proveedor de envases, por qué la fórmula falló dos veces) y se disuelve.
La victoria no es «adueñarse» del F para siempre. La victoria es lanzarlo con éxito y entregarlo limpiamente para que sus miembros puedan ir a su próxima misión. El ingeniero vuelve al laboratorio a trabajar en la nueva bebida vegetal. El de marketing empieza a planificar la campaña de navidad.
El equipo se ha extinguido. La misión ha triunfado.
La verdadera lección de la cuadrilla
Pero hay un ejemplo aún más puro. Más fundamental. Está en el corazón de la economía de la zona central de nuestro pais.
La cuadrilla de cosecha.
Pensemos en la cosecha de cerezas para exportación. Es un negocio de altísima presión. La fruta tiene una ventana de madurez de unas pocas semanas. Los estándares de calidad del mercado asiático son absurdos. Hay millones de dólares en juego en un período muy corto.
La misión es clara: sacar toda la fruta del campo, con calidad de exportación, en 20 días, antes de que llueva o la fruta se pase.
No puedes hacer esto con un «equipo permanente». No tiene sentido.
Así que se forma un equipo temporal: la cuadrilla. Se reúne un «jefe de cuadrilla» (un operador) con un grupo de trabajadores (los cosecheros). Vienen de distintos lugares. Algunos se conocen de temporadas pasadas, otros son nuevos.
Durante seis semanas, este grupo es un equipo en el sentido más intenso de la palabra. Hay una cohesión forjada por la urgencia. Hay una meta clara, medible cada día (el número de cajas llenadas). Hay una interdependencia total.
Y cuando se saca la última caja de cerezas del último árbol, el equipo celebra, cobra su última liquidación, y se disuelve.
No hay drama. No hay sensación de fracaso. Es el orden natural de las cosas. La misión se ha cumplido. La disolución es el éxito. Cualquiera que sugiriera que la cuadrilla de cerezas debería «quedarse junta» y «buscar sinergias» en julio sería tratado como un tonto ¿Haciendo qué? ¿Moviendo tierra de un lado a otro?
Aquí es donde la tesis se vuelve importante: «…sin destruir a sus integrantes.»
Porque todos conocemos la diferencia entre un buen y un mal operador de cuadrillas.
Un mal operador (un «enganchador o contratista» sin escrípulos) trata a los miembros del equipo como consumibles. Paga mal, las condiciones de seguridad son pésimas, el trato es malo. Al final de la temporada, la gente se va quemada, destruida. Y al año siguiente, ese operador tiene problemas para formar equipo. Su reputación está por el suelo. Ha «disuelto» el equipo, pero lo ha destruido.
Un buen operador, un verdadero líder de cuadrilla, hace algo diferente. Paga lo justo. Se preocupa de que haya agua, de que las escalas sean seguras, de que el trato sea respetuoso. Exige mucho, porque la misión lo exige, pero es justo.
Al final de la temporada, el equipo se disuelve igual. La gente se va a cosechar uvas, o a las manzanas, o de vuelta a sus casas. Pero no han sido destruidos. Han sido respetados.
¿Y qué pasa el próximo noviembre? Cuando ese buen operador empieza a llamar, la gente responde.
Aquí está el giro. La permanencia no estaba en el equipo. Estaba en la relación entre el líder y el individuo. Estaba en la reputación.
El equipo (la cuadrilla) es gloriosamente temporal. La confianza (el activo real) es permanente.
La objeción del chimpancé y el costo del olvido
Ahora, sería fácil terminar aquí y declarar la victoria de los equipos temporales. Pero hay dos problemas gigantes con mi propia tesis.
El primero es por qué esto es tan difícil. La razón por la que nos aferramos al «equipo permanente» no es solo por los libros de gestión. Es nuestro cableado. Somos primates tribales. Durante cien mil años en la sabana, la «disolución del equipo» (tu tribu) significaba que te comía un león o te morías de hambre solo.
La permanencia era supervivencia. Estamos aplicando un software de seguridad de la edad de piedra a un problema de logística de 2012. El «comité de logística» no se perpetúa solo por incentivos corporativos; lo hace porque sus cerebros de chimpancé están gritando que «disolverse es la muerte». La metáfora de la «familia» corporativa es tan pegajosa porque golpea ese nervio tribal.
El segundo problema es el costo real del modelo temporal. ¿Qué perdemos si todo es una «cuadrilla»?
Perdemos el conocimiento institucional.
Pensemos en el «equipo de apertura» del supermercado. Se van el día de la inauguración. ¿Qué pasa si el experto en planogramas puso los pañales al lado de las cervezas, y dos meses después el jefe de local se da cuenta de que esto es un desastre logístico y de ventas?
El Equipo de Apertura nunca se entera. Están en Osorno, cometiendo el mismo error. El ciclo de feedback se rompe. El equipo es brillante para ejecutar, pero terrible para aprender de las consecuencias a largo plazo.
El modelo de la «cuadrilla» es fantástico para tareas claras y repetitivas (sacar cerezas). Es menos útil para problemas complejos y evolutivos (como mejorar el proceso de cosecha cada año). Si el equipo se disuelve cada marzo, ¿quién recuerda que la lluvia de febrero pasado arruinó la fruta en el sector norte? ¿Quién se encarga de probar un nuevo tipo de escalera o de mejorar el sistema de pago?
Quizás el horror del «comité de logística» tiene un subproducto útil: ellos son los únicos que siguen pensando en la logística. En un mundo de puros equipos temporales, ¿quién se queda a cargo de la memoria?
Construyendo para el asado de despedida
Entonces, no estamos buscando una solución simple. El equipo-familia permanente que se pudre en su propia irrelevancia es un infierno. El mundo de agentes libres temporales que no aprenden nada y repiten los mismos errores es otro.
Estamos en 2012, la gestión «moderna» nos está vendiendo la idea del equipo como un matrimonio del que nunca debes divorciarte. Quizás la respuesta no es el divorcio, mas bien de un modelo diferente.
Estamos tratando de construir nuestros equipos de trabajo como si fueran «equipos de operación de tienda» (permanentes), cuando la mayoría de los problemas reales (lanzar un nuevo producto, arreglar un proceso roto, abrir un nuevo mercado) requieren «equipos de apertura» (temporales).
Estamos tratando a la gente como si fueran miembros permanentes de la «cuadrilla del comité de logística», forzados a inventarse trabajo en pleno invierno, en lugar de tratarlos como profesionales valiosos a los que podemos llamar cuando la verdadera cosecha comience.
Crear un equipo es un acto de definición de misión. Debería comenzar con la pregunta: «¿Cómo sabremos que hemos terminado?» Y la respuesta a esa pregunta debería ser el primer elemento en la agenda de la primera reunión.
La verdadera madurez de un equipo es aceptar su propia finitud. Es entender que el éxito no es durar para siempre. El éxito es volverse obsoleto. El éxito es que el problema para el que fuiste creado ya no exista, gracias a ti.
La disolución no tiene por qué ser un trauma. No tiene por qué ser un despido. En un sistema sano, es una graduación. Es una victoria. Es el momento en que el jefe de apertura le pasa las llaves al jefe de local. Es el asado de despedida.
El futuro no pertenece al equipo que mejor se mantiene unido. Pertenece al equipo que sabe cómo despedirse. Y quizás, la verdadera maestría organizacional es saber cómo construir un sistema que permita ambas cosas: la intensidad de la cuadrilla temporal y la memoria del comité permanente, sin caer en las patologías de ninguno.